Si usted está temblando ante la perspectiva de elegir una nueva solución de gestión, relájese. Este artículo puede ayudarlo.
Adquirir una solución de gestión puede parecerse a buscar el camino correcto en un campo de minas; por eso es necesario informarse bien, para poder seleccionar el producto adecuado y el distribuidor más conveniente. Veamos cuándo y dónde empezar a buscar; los mejores atajos; cómo afrontar las políticas internas; y a quién pedir asesoramiento.
En el año 2007 la legislatura porteña sancionó la Ley 2.511 (CTI) que declara al software industria a los efectos impositivos y crediticios en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Posteriormente, dicha ley fue reglamentada por el Decreto 1321/08 de fecha 10/11/2008.
Este decreto establece que la actividad de producción de software es asimilable a la producción industrial, pero a los efectos de la percepción, los beneficios de la industria deben acreditar tener el beneficio de la Ley Nacional 25.922 de Promoción de la Industria del Software (LPS).
A fin de analizar la efectiva aplicación del régimen de la actividad industrial a las empresas productoras de software radicadas en la Ciudad, se debe entonces considerar la normativa aplicable a la actividad industrial en dicha jurisdicción: el Código Fiscal de la Ciudad de Buenos Aires.
Este código, en la versión vigente a partir del año 2009, dispone en el Artículo 141 inciso 25 que están exentos del impuesto a los ingresos brutos los ingresos de procesos industriales, conforme lo establecido en el 1º y 2º párrafos del inciso b) del Artículo 57 de la Ley Tarifaria para el año 2009, en tanto estos ingresos no superen los veinte millones de pesos ($20.000.000) anuales. Para los contribuyentes o responsables comprendidos en dicho artículo el reconocimiento de la exención opera de pleno derecho.
Al respecto corresponde efectuar la siguiente aclaración: si bien el código fiscal aprobado para el año 2009 se refiere a las empresas que encuadren dentro de las previsiones del Articulo 57 inciso b párrafos 1º y 2 º, debe leerse Articulo 61 inciso b.
En virtud de las facultades reglamentarias que en su carácter de autoridad de aplicación tiene la AGIP, el 20 de enero del corriente dictó la Resolución 33/09 que en lo que a este artículo atañe, dispone los contribuyentes comprendidos en los incisos 25, 26 y 28 del Artículo 141 del Código Fiscal, con las modificaciones introducidas por la Ley 2997 debiendo empadronarse vía web a fin que la exención de pleno derecho conferida sea aplicable a los efectos de las retenciones.
Dicho empadronamiento como exento en el Impuesto sobre los Ingresos Brutos debe ser realizado por cada contribuyente a través de la página web de la AGIP (www.agip.gov.ar), utilizando una clave fiscal otorgada por la AFIP y mediante formularios electrónicos que revisten el carácter de declaración jurada. La constancia del empadronamiento servirá para acreditar la condición de exento a los efectos de las percepciones y retenciones en el impuesto que se analiza (IIBB).
Del análisis de la normativa vigente a la fecha podemos extraer las siguientes conclusiones.
Si bien la Ley 2.511 reconoce al software como industria, la reglamentación acota dicho alcance, estableciendo que sólo será industria aquel contribuyente que acredite estar inscripto en el registro nacional de productores de software creado por la Ley Nacional 25.922.
Encuadradas dentro del concepto de industria, solo podrán tributar una alícuota de 0% en IIBB aquellas empresas de software que habiendo obtenido los beneficios de la Ley Nacional 25.922 hayan tenido una facturación anual menor a $ 20.000.000 durante el 2008.
Por su parte, la normativa dispone que en las empresas que reuniendo los mismos requisitos su facturación supere el monto indicado, la tasa para IIBB será del 1% (Art. 141 inciso 25 del Código Fiscal).
De este modo se excluye de la exención en el Impuesto a los Ingresos Brutos a aquellas empresas que no hayan obtenido a la fecha el beneficio de la ley nacional, las que tendrán una alícuota del 3% a menos que opten por los beneficios que encuadren dentro de las previsiones de la Ley 2972 (CABA), que crea el Distrito Tecnológico en Parque Patricios, donde hasta el momento no sería necesario acreditar estar inscriptos en el Registro Nacional de Productores de Software y Servicios Informáticos ya que se gozaría de la exención por motivos diferentes a los previstos en el Código Fiscal para el año 2009.
En este caso, los beneficios provendrán, en principio, por el hecho de estar instalado en el mencionado distrito y realizar alguna de las actividades previstas en la mencionada ley, que son en esencia parecidas a las actividades previstas en el Artículo 4 del Decreto Nacional 1594/2004.
En resumen, para las empresas productoras de software el cuadro de situación en relación al Impuesto sobre los Ingresos Brutos en la Ciudad de Buenos Aires sería el siguiente:
1. Para las empresas (de software) que acrediten poseer los beneficios de la Ley Nacional 25.922: a partir del 2009 la alícuota es del 0% siempre que su facturación anual correspondiente al año 2008 no supere la suma de $20.000.000;
2. Las empresas que facturen más de $ 20.000.000 y se encuentren gozando de los beneficios de la LPS, la alícuota es del 1%;
3. Para las demás empresas productoras de software que no tengan el beneficio de la LPS, la alícuota es del 3%;
4. A los efectos de las retenciones y percepciones correspondientes al Impuesto sobre los IIBB en CABA, rigen las mismas condiciones mencionadas en los puntos 1 a 3 y a los efectos de evitar las mismas o que éstas no superen el 1%, las empresas se deben empadronar antes del 28 de febrero con el fin de obtener las constancias correspondientes y evitar las mismas;
5. Para empadronarse, hay que darse de alta con la clave fiscal de AFIP y realizar el tramite on-line;
6. Las empresas que no tengan los beneficios de la LPS, podrán optar por los beneficios que confiere encarar un proyecto en el parque tecnológico de la Ciudad de Buenos Aires (Ley 2972).
Entiendo que si bien el cuadro de situación está más claro que hace dos años (cuando se sancionó la Ley 2.511), quedan algunas dudas que se irán dilucidando con el tiempo, tales como: qué pasara cuando alguna empresa deje de gozar de los beneficios de la Ley Nacional 25.922 por cuestiones formales o qué pasará si el régimen nacional dejare de estar vigente, ya que en principio el marco normativo del mismo establece como fecha limite el año 2014.
Por último, corresponde cuestionarse la necesidad de haber sujetado el concepto de industria para la actividad de producción de software en la Ciudad de Buenos Aires a la existencia de un beneficio previo por parte del Estado Nacional, ya que si nos detenemos detalladamente en los efectos que se desprenden de la reglamentación de la Ley 2.511, serán menos de 300 las empresas radicadas en la Ciudad que podrán considerar 0% su alícuota de IIBB, siendo que en realidad las productoras de software radicadas en la misma son muchísimas más.
Muchas de ellas no han obtenido el beneficio de la Ley Nacional 25.922, entre otras cuestiones por carecer de fondos para certificar calidad bajo alguna de las normas establecidas por la Secretaría de Industria de la Nación, otras porque tomaron la decisión de no hacer uso de dicho beneficio y otras por dificultad en acreditar, por ejemplo, la realización de actividades de investigación y desarrollo, requisitos todos, necesarios para acceder a los beneficios de la ley pero que en modo alguno implica que una empresa productora de software tenga como actividad principal otra diferente.
En este año tan particular que se avecina, la puesta en vigencia de este beneficio tiene que ser visto como una muy buena señal para las empresas de software radicadas en la Ciudad de Buenos Aires, aún cuando el mismo permanezca al menos en el corto plazo, un tanto confinado en su alcance, hecho que seguramente será merituado por la autoridad de aplicación en el futuro.
Por Macarena Pereyra Rozas
Socia – Carranza Torres & Asociados (www.carranzatorres.com.ar)
-Asesoramiento Legal en Tecnología-
Mantenerse competitivo hoy ya no es una elección, sino que una obligación para cualquier empresa que quiera mantenerse competitivo y tenga como objetivo convertirse en un actor destacado dentro del mercado en que se desempeñe.
Para responder a esta necesidad es que el sector pesquero ha manifestado su constante interés por incorporar diferentes herramientas tecnológicas con el fin de soportar sus procesos y mejorar su gestión. Sin embargo, es de vital importancia para las compañías, de acuerdo a su tamaño, mercado y proyecciones de crecimiento, saber elegir qué software de gestión de negocios implementar.
En este sentido, es esencial evaluar si los sistemas con que opera actualmente la empresa son realmente adecuados a toda la organización: de bajo riesgo, de bajo costo de mantención y responden al crecimiento, metas organizacionales y desarrollo estratégico de la compañía.
Tipos de Software
Actualmente, en la industria existen principalmente dos tipos de soluciones tecnológicas en cuanto a software para soportar procesos de negocio. La primera se conoce, comúnmente, como solución de nicho y responde sólo a las necesidades puntuales de procesos específicos de las empresas, como, por ejemplo, centros de cultivo de salmón, centros de cultivo de ostiones, producción de harina de pescado (fishmeal), producción de congelados y conservas. Estas soluciones de nicho responden muy bien a las particularidades de los procesos específicos de cada negocio, pero son soluciones no integradas con el resto de las áreas de la compañía. La segunda solución se conoce como ERP (Enterpise Resource Planning) y responde a una solución tecnológica a nivel global de la compañía. Este tipo de software sirve para la administración de cualquier tipo de negocio, estando a la vez, integrada a toda la organización.
El software de gestión (ERP), permite tener todos los procesos de negocio en la misma aplicación, hasta incluso modelar un negocio de cría de salmones, centros de cultivos de ostiones, choritos, abalones, producción de congelados, conservas, etc., todo en el mismo software y de forma integrada.
De esta manera, cada sector de la industria pesquera tiene particularidades que deben ser abordadas de manera específica como, por ejemplo, la capacidad de poder acceder a la información desde distintos puntos geográficos en línea y que estas mismas plataformas incorporen los procesos específicos de la industria, como ser centros de cría, centros de cultivo, producción, logística y distribución, comercial, abastecimiento, contabilidad, recursos humanos, etc. Para esto, sobre algunos ERP se han micro-verticalizado estas soluciones con el fin de que respondan a las necesidades específicas de cada proceso de negocio. Esto trae además, como beneficio, que los procesos de implementación sean más cortos, lo que sin duda es un efecto positivo para cualquier compañía que se embarque en un cambio de este tipo.
Software de nicho vs. ERP
En el sector pesquero priman los softwares de nicho. En los casos en que compañías han llevado a cabo planes de expansión y hoy tienen presencia en más de un negocio como, por ejemplo pesca de alta mar, conservería, congelados, producción de harina de pescado, además poseen cultivo de ostiones, choritos, salmones, etc. y con este crecimiento también han diversificado sus sistemas de información, llegando a tener una solución diferente no integrada para cada una de estas áreas de negocios.
Hoy muchas de las compañías del sector han optado implementar un software de nicho para administrar y hacer gestión de sus procesos específicos. De esta manera, éste ha permitido controlar, entre otras cosas, los índices de crecimiento, tamaños promedios y biomasa valorada en peso. Sin embargo, esta información no está integrada con el resto de la organización como, por ejemplo, contabilidad, abastecimientos, inventarios, recursos humanos, etc.
El no tener una única solución que abarque de manera global todas estas áreas, impide contar con información de gestión consolidada y centralizada que esté a disposición de toda la compañía.
Para una empresa que comienza con un nuevo negocio, un software de nicho es una alternativa válida, ya que se trata de soluciones accesibles y muchas veces desarrolladas localmente, pero una vez que el negocio comienza a crecer, este tipo de sistemas comienzan a quedar obsoletos, ya que la información queda diversificada en cada nueva área.
Las ventajas principales del software de nicho frente al ERP son: que se diseñó específicamente para procesos de negocio particulares, contienen de forma natural informes específicos y son simples de utilizar.
Como desventajas del software de nicho frente al ERP podemos mencionar que no es un sistema integrado con el resto de las áreas de la compañía, con lo cual es muy difícil que tenga información de costos e información completa de trazabilidad. Generalmente, estos software trabajan localmente en el computador y la información que se genera en diferentes ubicaciones geográficas no está disponible a toda la organización “en línea” y a su vez cuentan con diferentes repositorios de datos, cosa que puede llevar al desvirtúo de la información.
El tener información de trazabilidad, costos y gestión en línea y para toda la organización es fundamental para la oportuna toma de decisiones.
Usando un ERP y un Software de Nicho
En el mercado existen soluciones de clase mundial como SAP, en las cuales es posible integrar procesos de negocio compartidos entre un ERP y un software de nicho. Esto es posible gracias a la estandarización de las comunicaciones entre diferentes sistemas. Para esto SAP cuenta con tecnología SOA (Service Oriented Architecture- arquitectura orientada a servicios). Estas tecnologías se pueden encontrar en muchos softwares, con lo cual, si se cuenta con un software de nicho que sea compatible con SOA se puede integrar con un ERP como SAP con un mínimo esfuerzo. Esto demuestra que diferentes sistemas pueden converger e integrar en línea diferentes aplicaciones de gestión en una sola plataforma.
En resumen, con tecnologías de última generación es posible que tengamos lo mejor de dos mundos, la simpleza y diseño del software de nicho y la robustez e integración del ERP.
De todos modos, en general las compañías tardan en reconocer que necesitan una plataforma tecnológica de “ligas mayores” hasta que detectan una necesidad extrema. Por lo general, se mantienen en el tiempo y responden con soportes internos que le permiten responder pero con altos costos y mucho riesgo.
Para que el software de gestión deje de ser una preocupación y se puedan concentrar todas las energías en rentabilizar el negocio, es indispensable contar con un socio tecnológico que se preocupe de dar soluciones a los procesos particulares de la industria. Más aún, que cuente con el know how de cada una de las áreas que caracterizan a la industria pesquera, la cual debe estar a la vanguardia con las soluciones tecnológicas enfocadas en la gestión de negocios que hoy están a su disposición.
Por Santiago Fernández, Gerente de Innovación y Tecnología de Crystalis Consulting.
(www.crystalisconsulting.com)
¿Todas las compañías necesitan comprar un ERP?¿Qué funcionalidades necesitan tener? ¿Cuáles son las cosas mas importante cuando se compra un ERP?
Desde hace más de quince (15) años se habla de ERP. Dependiendo a quién le preguntes, te responderá cuáles son los módulos que lo conforman. Unos consideran que, entre mayor funcionalidad más robusto, más modular importantísimo; entre más integrado, mejor; entre más parametrizado, súper y, si es multiplataforma, increíble.
Aprendí de una conferencia hace muchos años, que las organizaciones entran en la moda de escoger “el mejor de los mundos” a nivel de tecnología. ¡Quiero un ERP!
¡Necesito un CRM! ¡Necesito…! etc. Entonces, salen de compras, evalúan los líderes del mercado, sin importar cuánto cueste, cuánto se demore en parametrizar, en implementar y en colocar en producción. ¿Cuáles son los resultados? En un gran numero termina “quedándose con el peor de los mundos”.
Podría preguntarme, cuántas de estas organizaciones que hoy tienen implementado su software, llámese ERP, hizo un estudio detallado, al interior de su organización, donde hizo un análisis costo-beneficio; como digo yo, utilizó la analogía, “necesito un tanque de guerra para matar una hormiga”. Primer problema por resolver.
Paso siguiente, si es un ERP lo que necesito, ¿cuáles módulos debe tener? ¿Contabilidad, Activos Fijos, Activos Devolutivos, Tesorería, Presupuesto, Contratación, Proyectos, Nomina, Facturación, Cartera, Mantenimiento, CRM?
Déjeme decirle que los módulos importan, si están completamente integrados, si los va implementar completamente y si tiene la información para alimentarlos y operarlos adecuadamente. Y, lo más importante: si tiene un grupo de usuarios, que va utilizar la herramienta como su socio, para mejorar la productividad.
Entonces quedan dos interrogantes por resolver: ¿Cuál ERP compró el Líder del mercado, el mas parametrizable, el más robusto, el libre?
La segunda pregunta: ¿Mi compañía esta preparada para operar un ERP?; ¿Tengo la madurez, el conocimiento, el nivel de mis recursos van explotar la herramienta al máximo?
Para responder la primera pregunta le diría: Si tiene el dinero, no compre el líder del mercado; compre el ERP que le permita generar toda la información de su empresa en una sola pagina - máximo dos – y, con eso, usted pueda administrar, ya sea local o remotamente su organización. Pueda tomar decisiones muy rápidamente ¿Eso que quiere decir? Que no importa cuál sea su ERP, ni cuales módulos ofrezca. Lo importante es que, con él, pueda generar la información confiable y oportuna, con el fin de tener el control de su organización en tiempo real. Entonces, ¿Cuales módulos debe tener su ERP? Los que tenga disponible y de manera oportuna con la información para la toma de decisiones.
La segunda pregunta, se responde muy fácil. Todas las organizaciones están preparadas para implantar un ERP; su éxito depende más de empatar su cultura organizacional con el cambio tecnológico y, para lograrlo, cada una de ellas tiene su respuesta en su interior. No existe la fórmula; lo que necesita es liderazgo, identificar su cultura e influenciar a sus empleados a que se motiven por el cambio.
Autor: Jose Luis Lopez Patiño – Consultor IT (abc.consulta@gmail.com)
Al seleccionar una solución de software integral o para un área específica de la empresa (solución departamental) el amplio espectro de posibilidades que se encuentra en el mercado genera, a veces, más dudas que certezas al momento de decidir.
Este es el caso de una empresa de distribución de mercaderías con una política de beneficios y pago de haberes que paga salarios relacionados con la productividad.
Cuando el objetivo de los encargados de la búsqueda, no está enfocado con precisión, es muy probable que las múltiples variedades en las ofertas terminen por confundir e indefinir la decisión de los selectores.
Es así como nos encontramos que varias PyMEs demoran la adquisición de tecnología e, incluso, dan un paso al costado dejando la búsqueda inconclusa.
Una de las situaciones más comunes que se presentan a la hora de comenzar la selección de software para la gestión es que cada empresa considera que sus particularidades operativas las hace “únicas”. Por ejemplo:
¿Qué sucede cuando la política de beneficios y pagos de haberes de los empleados, se encuentra interrelacionada con otros aspectos variables como, por ejemplo, su productividad?.
Nuestra experiencia y presencia en el mercado nos dio la oportunidad de encontrarnos con empresas que presentaban este tipo de situaciones.
Observemos el siguiente caso, basado en una firma cuya especialización es la distribución de mercaderías. Su particularidad es que la política de beneficios y pago de salarios se relacionaba directamente con la productividad de sus empleados dedicados a la distribución.
Para quienes desconocen de esta temática, les informamos que las empresas del rubro de distribución pagan los salarios a sus empleados de acuerdo al convenio de ley que le corresponde, estableciendo escalas de valores de pago en función a la cantidad de productos distribuidos por cada viaje. Los viajes son clasificados por zona de afectación y tipo de destinatarios; por ejemplo: Supermercados, Bares, Centros de Distribución, Etc.
Adicionalmente, los empleados perciben beneficios por cobranzas realizadas, cantidad de viajes diarios y cantidad de productos distribuidos en cada uno.
En este caso, la empresa distribuidora, luego de algunos intentos de cambio de sistemas fallidos, seguía realizando las liquidaciones de haberes con un sistema DOS desarrollado a medida por programadores externos a la compañía.
Con mucha asistencia manual, imprecisiones en los procesos y los continuos cambios en las políticas salariales, legales e impositivas, decidieron comenzar la búsqueda de un software acorde a los nuevos requerimientos.
Las particularidades, brevemente mencionadas, excedían a cualquier sistema liquidador de sueldos ofrecido en ese momento en el mercado.
Si bien pudieron haber abandonado la búsqueda y continuar con el sistema que utilizaban en ese momento, decidieron agudizar y enfocar su búsqueda en 3 puntos claves:
Por Gustavo Garcia de Clave de Soft.
Las organizaciones deben comenzar a modificar rápidamente el paradigma que sostiene que los recursos son amplios y reemplazables pues los niveles de profesionalización a nivel técnico son cada vez mayor al igual que el costo implícito que contiene el reemplazo desde una posición nueva en la organización.
Las organizaciones deben invertir en sus recursos, capacitarlos, mejorarles las condiciones, darles herramientas de gestión y de información, para que conozcan y tengan el posicionamiento de la organización en el mercado y su proyección. Estos datos que, normalmente para los CEOs o los Presidentes de las organizaciones son no publicables, deben analizar el beneficio que tendrán en el nivel de compromiso de sus Recursos.
Le recomiendo solicitar “10 mandamientos para evitar la salida de una persona clave” en este vínculo.
Ricardo Daniel Spartano. Presidente de Atlanttis. www.atlanttis.com.ar
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Atlanttis,
Lo que no se dijo en E-ERP,
Ricardo Spartano,
RRHH
Quizás la pregunta más importante sea: este proveedor, ¿cuenta con las prestaciones para satisfacer mis necesidades?
Un sistema ERP se debería ocupar no sólo de las necesidades actuales, sino tener la habilidad de resolver necesidades futuras. Al seleccionar un proveedor para que sea un socio, se debe confiar en que el proveedor está en crecimiento y existirá por muchos años más. Aún cuando nadie sabe qué nos espera en el futuro, se debe buscar un proveedor de ERP financieramente estable, con prácticas de desarrollo e investigación agresiva, servicio integral de Soporte que garanticen que la inversión esté protegida.
El costo juega siempre un rol crucial en cualquier inversión de capital, pero los CIOS (Chief Information Officer o Jefes de la oficina de información) experimentados reconocen que el factor determinante de los gastos es el costo total de propiedad. Para poder contar con una perspectiva precisa del costo total de propiedad, se debe considerar el costo total de la combinación del software, implementación, servicios y mantenimiento que afectarán al negocio durante los próximos 5 a 10 años.
Al comenzar el proceso de selección, la recomendación de palabra juega un rol importante en la selección del proveedor de ERP. Aunque un colega este utilizando un sistema ERP con grandes resultados, siempre hay que hacer la propia investigación. Pedir el proveedor potencial un par de referencias para hablar directamente con clientes que ya están utilizando el software que piensa implementar. No tenga miedo de preguntar por el tiempo de implementación, por el servicio y soporte después de la venta, y por los servicios de capacitación para empleados. Pero, por sobre todo, el cliente debe ser una empresa de tamaño similar que opere en el mismo mercado que el suyo.
Las plataformas de software de ERP son tan variadas como los sistemas operativos de las computadoras. Es importante identificar en las primeras etapas si el proveedor de software opera en su sistema operativo. Además, el proveedor, debe poder ofrecer un camino a tecnologías emergentes que incluyan aplicaciones flexibles como los servicios basados en la web. Los debates sobre plataformas, fuentes abiertas, arquitectura orientada al servicio (SOA) pueden ser muy confusos, dificultando determinar cómo estas tecnologías intervienen en la selección del proveedor de software. El socio ideal de tecnología, sin embargo, es innovador, proactivo y ofrece migraciones a medida que el negocio crece.
Por medio de un estudio cuidadoso de investigación se pueden evitar los errores comunes en el proceso de selección. Alineando las eficiencias internas con las prestaciones del proveedor de ERP, se estará bien equipado para seleccionar el mejor socio tecnológico para su negocio.
Autor: Claudio Umaschi- VP Regional INFOR Cono Sur
En la vida muchas veces nos encontramos con contrasentidos muy marcados que son difíciles de explicar, debido a que pertenecen al campo del razonamiento. Si a ello le agregamos que esos contrasentidos están caracterizados por elementos de la idiosincrasia de los pueblos, la brecha de separación entre los extremos puede ser aún mas inexplicable.
El argentino siempre estuvo caracterizado por ser un individuo muy particular, con hábitos y formas de proceder muchas veces fuera de lo común, tal es el caso de la forma de consumir. Fuimos reconocidos en el exterior por el “deme dos”, una manera de adquirir un bien de a pares, sin tener en cuenta la historia en la Argentina un tiempo antes, ni tampoco lo que sabíamos que iba a pasar un tiempo después. Siempre queremos tener “lo último” y “lo mejor”, cualidades éstas transmitidas por el sueño americano y heredadas del hábito de calidad europeo, respectivamente. Permanentemente relacionamos el status social con la forma de comprar o lo que compramos.
Ahora bien, si miramos lo que ocurre con el software, nos encontraremos con uno de estos contrasentidos. Tenemos un conocimiento muy profundo sobre productos, situación de empresa, marcas y tendencias mundiales, tal como ocurre con otro bien consumible, pero a la hora de comprar muchas veces actuamos como en países emergentes.
En este sentido podríamos citar algunos tips que nos muestran una realidad irrefutable:
Para encontrar respuestas podríamos bucear en algunas razones: las crisis sucesivas a las que estuvo sometido el país, hicieron que los ojos estuvieran puestos en la coyuntura y en el corto plazo, por lo tanto sería de ciencia ficción pensar en hacer inversiones estructuradas en IT a plazos mínimos de amortización de 5 años.
Otra razón posible sería una característica que nos destaca a los argentinos en el mundo: el McGiver que todos tenemos dentro de nuestro individuo y que nos lleva a desarrollar cosas increíbles con elementos precarios. Lo resolvemos todo con un “Excel”, aún cuando sabemos de las limitaciones de la herramienta que estamos usando, pero lo hacemos funcionar a pesar de todo. Entonces para qué vamos a invertir si “lo atamos con alambre” y salimos en producción.
En mercados que se encuentran con una maduración suficiente en el consumo tecnológico, por ejemplo, una empresa dedicada a procesos industriales tiene como algo lógico invertir entre el 1.5 y 2% de su facturación en tecnología de la información. Si se trata de una empresa de servicios, el porcentaje puede ascender hasta el 3%.
Cómo se hace para revertir una cuestión que culturalmente está tan arraigada
No hay fórmulas mágicas ni se hace mediante la sanciones de leyes. Es un conjunto de factores que se deberán combinar para poder ver los cambios apropiados en el momento justo. Ni antes ni después..
Es un largo proceso de entendimiento que la correcta administración de la información de una empresa, aplicando el conocimiento y la inteligencia del negocio, es uno de los mayores capitales que una empresa dispone, por lo tanto la cosa no pasa por comprar lo mas barato, sino lo que realmente hace falta, ni mas ni menos.
La utilización de la tecnología con responsabilidad, aplicando la medida justa de acuerdo al grado de maduración de cada empresa, sin dudas contribuirá plenamente con el proceso de culturización para el consumo de software.
Miguel A. Guzzo. Gerente Comercial. Open Solutions Argentina S.A
Es sabido que luego del 11 de septiembre los costos, como consecuencia de la implementación de medidas de seguridad preventivas, han sufrido un incremento notorio en el comercio nacional e internacional. A modo de ejemplo consideramos las medidas técnicas implementadas para la protección de buques e instalaciones portuarias: control de accesos, inspección por rayos X, circuito cerrado de televisión y otras prácticas adicionales; factores que han elevado los costos del sector naviero.
A partir de un informe vinculado con aumentos de costos, iniciamos una investigación en firmas de servicios relacionadas con la práctica de Seguridad, con el fin de analizar los COSTOS, detectar los desvíos y sugerir acciones correctivas para lograr una gestión más eficiente de las mismas. Del trabajo realizado llegamos a la conclusión que uno de los costos más significativos e influyentes en la fijación de precios, estaba relacionado con la falta de transparencia en los procesos de contratación por parte de las organizaciones con las cuales las empresas encuestadas se habían vinculado para desarrollar su gestión comercial.
Los costos ocultos, aquellos que pocas organizaciones analizan y que encarecen los servicios – prestados y recibidos -, son un aspecto importante a considerar para ser más competitivos. Este artículo trata de esclarecer, a clientes y a proveedores, la problemática de los costos ocultos, pues la concientización de estos permitirá beneficios en ambos sentidos.
“Diego”: fue historia
El tradicional “diego”, como se le conoce al retorno del 10% que algunos empleados solicitan al proveedor para ser favorecido en la contratación de un servicio, en algunos casos ha pasado a la historia. Algunos encuestados mencionaron que mandos intermedios solicitan cifras mayores - hasta un 50% de la facturación del contratista -, en caso contrario de no aceptarlo, saben que encontrarán un proveedor inescrupuloso dispuesto y/o necesitado para el cohecho.
No fueron muchas las organizaciones que hicieron referencia a este tema - menos del 10% -. Esto puede deberse a:
Cuando este tipo de hechos ocurren – afortunadamente los menos - es preocupante pues tanto el empleado deshonesto como el proveedor generan un sector de poder que hace difícil su detección y remoción. Este accionar delictivo – cuando ocurre - se da en áreas de la organización, donde existe por parte de la mayoría de los empleados jerarquizados un profundo desconocimiento del tema y donde el sector de compras difícilmente puede realizar comparaciones sobre el bien en cuestión. La responsabilidad final de la selección queda a cargo del “especialista”, que generalmente lleva años en una posición, que conoce el funcionamiento interno de la organización y usa al sistema para obtener beneficios propios. Es importante mencionar que mayoritariamente los especialistas que compran son personas de bien que no delinquen.
Propuestas digitadas
Otra modalidad detectada es la de invitar a diferentes empresas a participar en el proceso de contratación para brindar un determinado servicio; proceso que de antemano ya tiene un ganador.
Generalmente las empresas deben, por normas de auditoría, solicitar tres ofertas para un proceso de compra o contratación; para luego seleccionar al ganador por las razones que consideren más adecuadas – no necesariamente precios -. Ahora bien, toda organización es libre de comprar a quien quiere y por las razones que sean; pero nadie tiene derecho a hacer malgastar los recursos a otra organización, solamente para cumplir con una directiva de auditoría.
A modo de ejemplo, uno de las empresas relevadas comentó que fue verbalmente invitada por una gran empresa a presentarles una cotización por un servicios determinado – esta forma verbal les llamó la atención. Pensando que se trataba de un proceso lícito, invirtieron más de 100 horas hombre para formular una propuesta económica competitiva, la cual fue entregada en tiempo y forma. Sospecharon que de antemano ya había un ganador para ese trabajo, entonces adoptaron algunas contramedidas para “romper” ese juego. El resultado fue: la propuesta económica no fue abierta, les fue devuelta y se les informó que se iba a realizar una convocatoria formal para el proceso de contratación. ¡Sin comentarios!
Este proceder puede responder a varios factores: confianza con el contratista, amiguismo hacia el contratista, favores pendientes por parte del responsable del proceso de contratación, cohecho y otros hechos más. Independiente de la causa, este proceder es algo aún más difícil de detectar y solucionar.
Respeto
Afortunadamente son muchos los empleados honestos en las empresas, que su conducta dista mucho de las anteriormente mencionadas. No obstante, en muchos casos, por defecto u omisión generan un incremento en los costos operativos de los proveedores. Algunos ejemplos son: 1- cancelación de las reuniones programadas sin previo aviso, 2- citan a una hora determinada y reciben sistemáticamente al proveedor 1 hora más tarde, 3- piden material de marketing e información que nunca llega a ser leída, sin tener en cuenta el costo que implica cada folleto comercial.
Este tipo de comportamientos, en gran medida, demuestran una falta de consideración hacia el proveedor que esta realizando su trabajo: brindar un servicio que considera les generará valor.
Armando la burbuja
Muchas veces los comportamientos mencionados, no llegan a ser conocidos por parte de los ejecutivos de las organizaciones. Esto se debe, en parte, a que se espera de un proveedor soluciones y no problemas. Los costos ocultos mencionados anteriormente, relacionados con la falta de transparencia en los procesos de compras y contrataciones, llevan al incremento de los precios.
Se ha tejido alrededor de las posiciones ejecutivas en las organizaciones una cantidad de filtros y barreras que muchas veces resultan innecesarias y logran aislar al ejecutivo de la realidad organizacional. Ya la historia nos enseña el final poco feliz de un Presidente, de un Estado de América Latina, que recibía diarios “personalizados”. Esa situación de aislamiento facilita que muchas de las conductas inapropiadas por parte de empleados desleales o deshonestos, mencionadas en el artículo, no sean detectadas por los niveles jerárquicos de las organizaciones.
Sugerencias
Todo es relativo... ya lo dijo Einstein, y mas cuando hablamos de tiempo. Para llegar de Pehuajó a París, a Manuelita el viaje le insumió tanto tiempo que llegó arrugadita. Pero si hubiera viajado en avión no habría tenido tiempo ni de despeinarse...
Por eso cuando hablamos de corto, mediano y largo plazo, mas allá de que existan algunos convencionalismos que encuadran a estos términos en intervalos de tiempo, debemos tomarlos en forma relativa.
En la nota publicada en Evaluando ERP con el nombre de “ERP y la planificación de la producción: ¿Largo, corto o mediano plazo?” del autor German Lavalle, se hace referencia a haber detectado en una nota un error conceptual respecto que el ERP no es un sistema de planificación a largo plazo, sino que a su entender es de corto plazo.
Si bien no tengo intención de polemizar con el Sr. Lavalle por cuestiones semánticas, levanto el guante porque yo escribí en la nota “Integración de un ERP con la planta”, también publicada por Evaluando ERP, que el ERP es un sistema de planificación a largo plazo.
Es cierta e impecable la explicación de Lavalle donde asegura que el ERP planifica en corto, solo en la escala de tiempo que esta viendo, es decir, comparándolo con el Plan de Negocios (largo) y el Plan de Operaciones y Ventas (mediano). Pero, una vez que en el ERP esta definido que hay que fabricar de acuerdo al BOM (Bill of Material) y a los Lead Times esta programación ya pasa a ser de largo plazo, porque justamente los Lead Times que maneja el ERP son teóricos y se desconoce al momento de la programación el estado de las maquinas o líneas de producción.
En la practica, los standares de setup y de producción no se cumplen por cuestiones de mantenimiento, performance y paradas no previstas en las maquinas y por ende, los Lead Times se modifican minuto a minuto sin que el ERP se entere. En consecuencia, las Ordenes de Trabajo (Ots) que vengan a continuación se verán afectadas, demoradas o adelantadas, de acuerdo a lo que paso realmente durante el proceso.
Los MES (Manufacturing Enterprise Systems o Sistemas de Ejecución de Manufacturas) conocen y manejan la información del piso de planta en “tiempo real”. Pueden hacer un planeamiento aun a mas corto plazo y ajustar la programación del ERP a medida que van surgiendo problemas que afectan al proceso.
Si somos del departamento de producción la planificación del ERP nos parecerá de largo plazo y si somos el cliente final la misma no podrá decirnos cuando estará disponible nuestro pedido y nos parecerá una eternidad.
Walter Behar, Director de Electrosistema, http://www.tpmpro.com/
Hay que tener en cuenta un punto fundamental a la hora de pensar en la adaptación de un producto internacional a las complejas normativas locales: Por ejemplo, los ingresos de SAP en todo Latinoamérica no representa más de un 5% de su facturación global.
Teniendo en cuenta esto, ¿que posibilidades existen que un desarrollador de producto alemán modifique ciertas estructuras profundas del producto, para facilitar la adaptación del mismo a los usos y costumbres de clientes de países pobres y lejanos del cono sur?, ¿Qué lugar en la lista de prioridades pueden ocupar los melindrosos usuarios bolivianos, hondureños, argentinos o venezolanos?
Es bueno recordar que los productos world class nunca terminaron de incorporar en debida forma el uso de la duplicata brasileña, de rigor en la mayor economía de ese país desde hace decenios. Que puede esperar una empresa boliviana o ecuatoriana respecto a sus particularidades fiscales, cuando las poderosas empresas brasileñas no lo consiguen.Explicado lo anterior queda claro que los representantes de productos world class no tienen muchas esperanzas de recibir gran atención de sus headquarters.
Entonces, con el fin de cubrir las demandas de los clientes nacionales, los implementadores de estos productos suelen recurrir a las más imaginativas artimañas.
En la mayoría de los casos, los clientes se enteran de las limitaciones imperantes en los productos una vez que han firmado largos y complejos contratos, las más de las veces en lenguas foráneas, que bien leídos siempre dejan libre de responsabilidad al proveedor de las extrañas y exóticas disposiciones y costumbres locales.
Esto implica que para solucionar los mismos, el partner, que es el que pone la cara ante el cliente, debe construir una aplicación circundante que resuelve como puede las limitaciones en cuestión.
Lógicamente, este tipo de agregados deterioran, a veces de modo importante, la integridad y la coherencia de los aplicativos.
Finalmente si logran hacerlos funcionar, cosa que ocurre en aproximadamente el 50% de las veces, se trata de implementaciones complejas, costosas de mantener, y muy difíciles para hacerlas evolucionar. Cada cambio o update anual se convierte en un proyecto pesado que muchas veces demanda meses.
Los chivos expiatorios
¿Qué sucede cuando el cliente estalla ante las circunstancias? Normalmente el portador de las culpas será el partner, generalmente un empresario local PYME, que se dirá no se desempeñó adecuadamente.
Los partners nacionales suelen ser fusibles de las importantes rigideces de los productos world class.
Lo que sucede, es que es mucho más sencillo para el cliente aceptar que se equivocó de implementador, que de producto. Y mucho, pero mucho más fácil, discutir con una consultora nacional, las mayoría de las veces pequeña, que con una corporación internacional.
Es entonces cuando el vendor world class arrima al equipo de implementadores de relevo. Estos harán otro intento, normalmente, con el cliente mas resignado a su suerte. Generalmente logran hacerlo funcionar, ya que el cliente acepta al segundo equipo de implementación, lo que no aceptaba al primero.
No es raro escuchar casos en los que al momento de tomar la decisión de adquisición de un sistema ERP, no se consideran los procesos claves de la organización que son tal vez los que proporcionan su mayor ventaja sobre sus competidores.
Debido a esto, una vez elegido el producto, las personas se percatan de que se requiere modificar el software con el fin de ajustarlo a los procesos de negocios que generan la ventaja competitiva de la compañía. Estas modificaciones al software son, con frecuencia, fuente de conflictos que ocasionarán desventajas para la compañía.
Sólo por mencionar algunas de las desventajas, se listan las siguientes:
Un aspecto que puede traer grandes costos al implantar un sistema ERP es el hecho de subestimar la asignación de recursos a estrategias de implementación tales como el entrenamiento y capacitación de los usuarios. Lo mejor es asignar los suficientes recursos de tal manera que los usuarios sean capaces de aprender a utilizar y explotar al máximo posible el potencial del ERP con el fin de lograr la meta de toda organización, independientemente del giro y sus objetivos, que es generar riqueza.
No está por demás mencionar algunos de los costos asociados al adquirir un sistema ERP. Este tipo de sistemas, así como proveen de soluciones integrales (en el mejor de los casos) para la compañía, de igual manera sus costos de adquisición son bastante altos. Desde la adquisición de la infraestructura tecnológica y el software complementario (si se requiere), la propia integración de los sistemas internos, servicios de consultoría, entre otros, hasta el costo del propio paquete de software.
En relación a la conversión y análisis de datos, es otro aspecto que puede resultar bastante complicado y costoso si no se manejan adecuadamente. Esta conversión implica mover la información corporativa, tales como registros de clientes y proveedores, datos de diseño de productos, entre otros, de los viejos sistemas al nuevo sistema ERP.
Además, se deben considerar los costos posteriores a la implementación del ERP, siendo estos los costos reales de mantenimiento, actualización y optimización del sistema.
Desafíos mayores
El problema de mayor peso al tomar la decisión de implantar un sistema ERP es sin lugar a dudas el hábito de la gente que trabaja en la compañía. Cambiar los hábitos de la gente será un reto enorme. Hacer que la gente use el software para mejorar las formas de trabajo es por mucho el reto más grande. Si la compañía es resistente al cambio, entonces el proyecto de ERP estará más propenso a fracasar.
Lo anterior, da origen a otro de los retos más grandes que las compañías enfrentan: definir y ejecutar el propio plan de implementación de ERP, siendo éste uno de los aspectos de mayor importancia relacionados con este sistema empresarial tan importante y a la vez tan problemático para una gran cantidad de empresas.
Mi hijo de 5 años, fanático de los dinosaurios, me decía que cuando caiga el próximo me-teorito que termine con la era de los humanos él se va a meter en la pileta, abajo del agua, para sobrevivir al fuego y poder ver que animales dominarán la tierra en la próxima era. No creo que ni él, ni sus hijos, ni nietos lleguen a ver una nueva especie dominante, pero seguro nosotros veremos en poco tiempo quienes serán los líderes del software empresarial, ya que como decía Charles Darwin “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change”. Por Ing. Federico Gurban, Director Comercial Intelap.
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