TODO ES RELATIVO

Todo es relativo... ya lo dijo Einstein, y mas cuando hablamos de tiempo. Para llegar de Pehuajó a París, a Manuelita el viaje le insumió tanto tiempo que llegó arrugadita. Pero si hubiera viajado en avión no habría tenido tiempo ni de despeinarse...
Por eso cuando hablamos de corto, mediano y largo plazo, mas allá de que existan algunos convencionalismos que encuadran a estos términos en intervalos de tiempo, debemos tomarlos en forma relativa.

En la nota publicada en Evaluando ERP con el nombre de “ERP y la planificación de la producción: ¿Largo, corto o mediano plazo?” del autor German Lavalle, se hace referencia a haber detectado en una nota un error conceptual respecto que el ERP no es un sistema de planificación a largo plazo, sino que a su entender es de corto plazo.

Si bien no tengo intención de polemizar con el Sr. Lavalle por cuestiones semánticas, levanto el guante porque yo escribí en la nota “Integración de un ERP con la planta”, también publicada por Evaluando ERP, que el ERP es un sistema de planificación a largo plazo.

Es cierta e impecable la explicación de Lavalle donde asegura que el ERP planifica en corto, solo en la escala de tiempo que esta viendo, es decir, comparándolo con el Plan de Negocios (largo) y el Plan de Operaciones y Ventas (mediano). Pero, una vez que en el ERP esta definido que hay que fabricar de acuerdo al BOM (Bill of Material) y a los Lead Times esta programación ya pasa a ser de largo plazo, porque justamente los Lead Times que maneja el ERP son teóricos y se desconoce al momento de la programación el estado de las maquinas o líneas de producción.
En la practica, los standares de setup y de producción no se cumplen por cuestiones de mantenimiento, performance y paradas no previstas en las maquinas y por ende, los Lead Times se modifican minuto a minuto sin que el ERP se entere. En consecuencia, las Ordenes de Trabajo (Ots) que vengan a continuación se verán afectadas, demoradas o adelantadas, de acuerdo a lo que paso realmente durante el proceso.
Los MES (Manufacturing Enterprise Systems o Sistemas de Ejecución de Manufacturas) conocen y manejan la información del piso de planta en “tiempo real”. Pueden hacer un planeamiento aun a mas corto plazo y ajustar la programación del ERP a medida que van surgiendo problemas que afectan al proceso.

Si somos del departamento de producción la planificación del ERP nos parecerá de largo plazo y si somos el cliente final la misma no podrá decirnos cuando estará disponible nuestro pedido y nos parecerá una eternidad.

Walter Behar, Director de Electrosistema, http://www.tpmpro.com/

LOS PUNTOS DÉBILES DE LOS ERP WORLD CLASS (Lo que no se dijo en Evaluando ERP)

¿A quien le importa Latinoamérica?

Hay que tener en cuenta un punto fundamental a la hora de pensar en la adaptación de un producto internacional a las complejas normativas locales: Por ejemplo, los ingresos de SAP en todo Latinoamérica no representa más de un 5% de su facturación global.

Teniendo en cuenta esto, ¿que posibilidades existen que un desarrollador de producto alemán modifique ciertas estructuras profundas del producto, para facilitar la adaptación del mismo a los usos y costumbres de clientes de países pobres y lejanos del cono sur?, ¿Qué lugar en la lista de prioridades pueden ocupar los melindrosos usuarios bolivianos, hondureños, argentinos o venezolanos?

Es bueno recordar que los productos world class nunca terminaron de incorporar en debida forma el uso de la duplicata brasileña, de rigor en la mayor economía de ese país desde hace decenios. Que puede esperar una empresa boliviana o ecuatoriana respecto a sus particularidades fiscales, cuando las poderosas empresas brasileñas no lo consiguen.

Difícil adaptación

Explicado lo anterior queda claro que los representantes de productos world class no tienen muchas esperanzas de recibir gran atención de sus headquarters.

Entonces, con el fin de cubrir las demandas de los clientes nacionales, los implementadores de estos productos suelen recurrir a las más imaginativas artimañas.

En la mayoría de los casos, los clientes se enteran de las limitaciones imperantes en los productos una vez que han firmado largos y complejos contratos, las más de las veces en lenguas foráneas, que bien leídos siempre dejan libre de responsabilidad al proveedor de las extrañas y exóticas disposiciones y costumbres locales.

Esto implica que para solucionar los mismos, el partner, que es el que pone la cara ante el cliente, debe construir una aplicación circundante que resuelve como puede las limitaciones en cuestión.

Lógicamente, este tipo de agregados deterioran, a veces de modo importante, la integridad y la coherencia de los aplicativos.

Finalmente si logran hacerlos funcionar, cosa que ocurre en aproximadamente el 50% de las veces, se trata de implementaciones complejas, costosas de mantener, y muy difíciles para hacerlas evolucionar. Cada cambio o update anual se convierte en un proyecto pesado que muchas veces demanda meses.

Los chivos expiatorios

¿Qué sucede cuando el cliente estalla ante las circunstancias? Normalmente el portador de las culpas será el partner, generalmente un empresario local PYME, que se dirá no se desempeñó adecuadamente.

Los partners nacionales suelen ser fusibles de las importantes rigideces de los productos world class.

Lo que sucede, es que es mucho más sencillo para el cliente aceptar que se equivocó de implementador, que de producto. Y mucho, pero mucho más fácil, discutir con una consultora nacional, las mayoría de las veces pequeña, que con una corporación internacional.

Es entonces cuando el vendor world class arrima al equipo de implementadores de relevo. Estos harán otro intento, normalmente, con el cliente mas resignado a su suerte. Generalmente logran hacerlo funcionar, ya que el cliente acepta al segundo equipo de implementación, lo que no aceptaba al primero.

Pablo Iacub, Presidente Grupo Calipso