SELECCIONANDO UN PROVEEDOR DE ERP- PREGUNTAS QUE DEBE REALIZARSE

Quizás la pregunta más importante sea: este proveedor, ¿cuenta con las prestaciones para satisfacer mis necesidades?



Un sistema ERP se debería ocupar no sólo de las necesidades actuales, sino tener la habilidad de resolver necesidades futuras. Al seleccionar un proveedor para que sea un socio, se debe confiar en que el proveedor está en crecimiento y existirá por muchos años más. Aún cuando nadie sabe qué nos espera en el futuro, se debe buscar un proveedor de ERP financieramente estable, con prácticas de desarrollo e investigación agresiva, servicio integral de Soporte que garanticen que la inversión esté protegida.

El costo juega siempre un rol crucial en cualquier inversión de capital, pero los CIOS (Chief Information Officer o Jefes de la oficina de información) experimentados reconocen que el factor determinante de los gastos es el costo total de propiedad. Para poder contar con una perspectiva precisa del costo total de propiedad, se debe considerar el costo total de la combinación del software, implementación, servicios y mantenimiento que afectarán al negocio durante los próximos 5 a 10 años.

Al comenzar el proceso de selección, la recomendación de palabra juega un rol importante en la selección del proveedor de ERP. Aunque un colega este utilizando un sistema ERP con grandes resultados, siempre hay que hacer la propia investigación. Pedir el proveedor potencial un par de referencias para hablar directamente con clientes que ya están utilizando el software que piensa implementar. No tenga miedo de preguntar por el tiempo de implementación, por el servicio y soporte después de la venta, y por los servicios de capacitación para empleados. Pero, por sobre todo, el cliente debe ser una empresa de tamaño similar que opere en el mismo mercado que el suyo.

Las plataformas de software de ERP son tan variadas como los sistemas operativos de las computadoras. Es importante identificar en las primeras etapas si el proveedor de software opera en su sistema operativo. Además, el proveedor, debe poder ofrecer un camino a tecnologías emergentes que incluyan aplicaciones flexibles como los servicios basados en la web. Los debates sobre plataformas, fuentes abiertas, arquitectura orientada al servicio (SOA) pueden ser muy confusos, dificultando determinar cómo estas tecnologías intervienen en la selección del proveedor de software. El socio ideal de tecnología, sin embargo, es innovador, proactivo y ofrece migraciones a medida que el negocio crece.

Por medio de un estudio cuidadoso de investigación se pueden evitar los errores comunes en el proceso de selección. Alineando las eficiencias internas con las prestaciones del proveedor de ERP, se estará bien equipado para seleccionar el mejor socio tecnológico para su negocio.

Autor: Claudio Umaschi- VP Regional INFOR Cono Sur

CONSUMO DE SOFTWARE: UNA MODA POR VENIR

En la vida muchas veces nos encontramos con contrasentidos muy marcados que son difíciles de explicar, debido a que pertenecen al campo del razonamiento. Si a ello le agregamos que esos contrasentidos están caracterizados por elementos de la idiosincrasia de los pueblos, la brecha de separación entre los extremos puede ser aún mas inexplicable.

El argentino siempre estuvo caracterizado por ser un individuo muy particular, con hábitos y formas de proceder muchas veces fuera de lo común, tal es el caso de la forma de consumir. Fuimos reconocidos en el exterior por el “deme dos”, una manera de adquirir un bien de a pares, sin tener en cuenta la historia en la Argentina un tiempo antes, ni tampoco lo que sabíamos que iba a pasar un tiempo después. Siempre queremos tener “lo último” y “lo mejor”, cualidades éstas transmitidas por el sueño americano y heredadas del hábito de calidad europeo, respectivamente. Permanentemente relacionamos el status social con la forma de comprar o lo que compramos.
Ahora bien, si miramos lo que ocurre con el software, nos encontraremos con uno de estos contrasentidos. Tenemos un conocimiento muy profundo sobre productos, situación de empresa, marcas y tendencias mundiales, tal como ocurre con otro bien consumible, pero a la hora de comprar muchas veces actuamos como en países emergentes.
En este sentido podríamos citar algunos tips que nos muestran una realidad irrefutable:

• Hoy en día en la Argentina, en muchas empresas se sigue pensando en la dicotomía si el dinero destinado para IT es “inversión” o “gasto”, aún cuando esa pregunta fue contestada hace mucho tiempo en otros países de la región, muy similares al nuestro, como Brasil o Chile. Ni hablar de lo que ocurre en Estados Unidos y Europa.
• En las empresas que actúan en el país, por lo general las variables de ajuste durante las crisis han sido las gerencias de sistemas y de personal, decisiones éstas que fueron adoptadas más por desesperación, que por la aplicación de razones científicas para controlar los costos.
• Otras veces y por diversas razones, se diseñan faraónicos proyectos informáticos pensando en situaciones ideales en lugar de analizar lo que realmente se necesita en una empresa para satisfacer los procesos.
• Algunas empresas para resolver su necesidad, se embarcan en adquirir productos de clase mundial sin pensar si existe el grado de maduración suficiente.
• Según Microsoft, el porcentaje de software sin licenciamiento que se usa en las empresas en Estados Unidos alcanza aproximadamente el 22%, mientras que en Chile llega al 20%. Las mediciones en Argentina estarían rondando el 75%.

Para encontrar respuestas podríamos bucear en algunas razones: las crisis sucesivas a las que estuvo sometido el país, hicieron que los ojos estuvieran puestos en la coyuntura y en el corto plazo, por lo tanto sería de ciencia ficción pensar en hacer inversiones estructuradas en IT a plazos mínimos de amortización de 5 años.

Otra razón posible sería una característica que nos destaca a los argentinos en el mundo: el McGiver que todos tenemos dentro de nuestro individuo y que nos lleva a desarrollar cosas increíbles con elementos precarios. Lo resolvemos todo con un “Excel”, aún cuando sabemos de las limitaciones de la herramienta que estamos usando, pero lo hacemos funcionar a pesar de todo. Entonces para qué vamos a invertir si “lo atamos con alambre” y salimos en producción.

En mercados que se encuentran con una maduración suficiente en el consumo tecnológico, por ejemplo, una empresa dedicada a procesos industriales tiene como algo lógico invertir entre el 1.5 y 2% de su facturación en tecnología de la información. Si se trata de una empresa de servicios, el porcentaje puede ascender hasta el 3%.

Cómo se hace para revertir una cuestión que culturalmente está tan arraigada

No hay fórmulas mágicas ni se hace mediante la sanciones de leyes. Es un conjunto de factores que se deberán combinar para poder ver los cambios apropiados en el momento justo. Ni antes ni después..

Es un largo proceso de entendimiento que la correcta administración de la información de una empresa, aplicando el conocimiento y la inteligencia del negocio, es uno de los mayores capitales que una empresa dispone, por lo tanto la cosa no pasa por comprar lo mas barato, sino lo que realmente hace falta, ni mas ni menos.

La utilización de la tecnología con responsabilidad, aplicando la medida justa de acuerdo al grado de maduración de cada empresa, sin dudas contribuirá plenamente con el proceso de culturización para el consumo de software.

Miguel A. Guzzo. Gerente Comercial. Open Solutions Argentina S.A

EL COSTO OCULTO DE LOS SERVICIOS. A VECES, LAVÁNDONOS LAS MANOS, NOS ENSUCIAMOS LA CONCIENCIA.

Es sabido que luego del 11 de septiembre los costos, como consecuencia de la implementación de medidas de seguridad preventivas, han sufrido un incremento notorio en el comercio nacional e internacional. A modo de ejemplo consideramos las medidas técnicas implementadas para la protección de buques e instalaciones portuarias: control de accesos, inspección por rayos X, circuito cerrado de televisión y otras prácticas adicionales; factores que han elevado los costos del sector naviero.

A partir de un informe vinculado con aumentos de costos, iniciamos una investigación en firmas de servicios relacionadas con la práctica de Seguridad, con el fin de analizar los COSTOS, detectar los desvíos y sugerir acciones correctivas para lograr una gestión más eficiente de las mismas. Del trabajo realizado llegamos a la conclusión que uno de los costos más significativos e influyentes en la fijación de precios, estaba relacionado con la falta de transparencia en los procesos de contratación por parte de las organizaciones con las cuales las empresas encuestadas se habían vinculado para desarrollar su gestión comercial.
Los costos ocultos, aquellos que pocas organizaciones analizan y que encarecen los servicios – prestados y recibidos -, son un aspecto importante a considerar para ser más competitivos. Este artículo trata de esclarecer, a clientes y a proveedores, la problemática de los costos ocultos, pues la concientización de estos permitirá beneficios en ambos sentidos.

“Diego”: fue historia

El tradicional “diego”, como se le conoce al retorno del 10% que algunos empleados solicitan al proveedor para ser favorecido en la contratación de un servicio, en algunos casos ha pasado a la historia. Algunos encuestados mencionaron que mandos intermedios solicitan cifras mayores - hasta un 50% de la facturación del contratista -, en caso contrario de no aceptarlo, saben que encontrarán un proveedor inescrupuloso dispuesto y/o necesitado para el cohecho.

No fueron muchas las organizaciones que hicieron referencia a este tema - menos del 10% -. Esto puede deberse a:

1. Interactúan con clientes honestos - la gran mayoría lo son-,
2. Han sabido evitar la oportunidad para ser sorprendidos con esta clase de “pedido”,
3. Trabajan aceptando esta modalidad.

Cuando este tipo de hechos ocurren – afortunadamente los menos - es preocupante pues tanto el empleado deshonesto como el proveedor generan un sector de poder que hace difícil su detección y remoción. Este accionar delictivo – cuando ocurre - se da en áreas de la organización, donde existe por parte de la mayoría de los empleados jerarquizados un profundo desconocimiento del tema y donde el sector de compras difícilmente puede realizar comparaciones sobre el bien en cuestión. La responsabilidad final de la selección queda a cargo del “especialista”, que generalmente lleva años en una posición, que conoce el funcionamiento interno de la organización y usa al sistema para obtener beneficios propios. Es importante mencionar que mayoritariamente los especialistas que compran son personas de bien que no delinquen.

Propuestas digitadas

Otra modalidad detectada es la de invitar a diferentes empresas a participar en el proceso de contratación para brindar un determinado servicio; proceso que de antemano ya tiene un ganador.

Generalmente las empresas deben, por normas de auditoría, solicitar tres ofertas para un proceso de compra o contratación; para luego seleccionar al ganador por las razones que consideren más adecuadas – no necesariamente precios -. Ahora bien, toda organización es libre de comprar a quien quiere y por las razones que sean; pero nadie tiene derecho a hacer malgastar los recursos a otra organización, solamente para cumplir con una directiva de auditoría.

A modo de ejemplo, uno de las empresas relevadas comentó que fue verbalmente invitada por una gran empresa a presentarles una cotización por un servicios determinado – esta forma verbal les llamó la atención. Pensando que se trataba de un proceso lícito, invirtieron más de 100 horas hombre para formular una propuesta económica competitiva, la cual fue entregada en tiempo y forma. Sospecharon que de antemano ya había un ganador para ese trabajo, entonces adoptaron algunas contramedidas para “romper” ese juego. El resultado fue: la propuesta económica no fue abierta, les fue devuelta y se les informó que se iba a realizar una convocatoria formal para el proceso de contratación. ¡Sin comentarios!

Este proceder puede responder a varios factores: confianza con el contratista, amiguismo hacia el contratista, favores pendientes por parte del responsable del proceso de contratación, cohecho y otros hechos más. Independiente de la causa, este proceder es algo aún más difícil de detectar y solucionar.

Respeto

Afortunadamente son muchos los empleados honestos en las empresas, que su conducta dista mucho de las anteriormente mencionadas. No obstante, en muchos casos, por defecto u omisión generan un incremento en los costos operativos de los proveedores. Algunos ejemplos son: 1- cancelación de las reuniones programadas sin previo aviso, 2- citan a una hora determinada y reciben sistemáticamente al proveedor 1 hora más tarde, 3- piden material de marketing e información que nunca llega a ser leída, sin tener en cuenta el costo que implica cada folleto comercial.

Este tipo de comportamientos, en gran medida, demuestran una falta de consideración hacia el proveedor que esta realizando su trabajo: brindar un servicio que considera les generará valor.

Armando la burbuja

Muchas veces los comportamientos mencionados, no llegan a ser conocidos por parte de los ejecutivos de las organizaciones. Esto se debe, en parte, a que se espera de un proveedor soluciones y no problemas. Los costos ocultos mencionados anteriormente, relacionados con la falta de transparencia en los procesos de compras y contrataciones, llevan al incremento de los precios.

Se ha tejido alrededor de las posiciones ejecutivas en las organizaciones una cantidad de filtros y barreras que muchas veces resultan innecesarias y logran aislar al ejecutivo de la realidad organizacional. Ya la historia nos enseña el final poco feliz de un Presidente, de un Estado de América Latina, que recibía diarios “personalizados”. Esa situación de aislamiento facilita que muchas de las conductas inapropiadas por parte de empleados desleales o deshonestos, mencionadas en el artículo, no sean detectadas por los niveles jerárquicos de las organizaciones.

Sugerencias

• Existen formas de detectar empleados desleales y corruptos. Ciertamente las investigaciones para su detección llevan tiempo y costos. No obstante el daño que esta gente le hace a una organización es mucho mayor, dado que además de pagar más determinados servicios y/o productos, son un mal ejemplo y corroen a otros empleados.
• Desarrollar una mítica entre los empleados que favorezca el sentido de pertenencia y participación en la organización. Cuando alguien siente suya a la empresa la defiende y la preserva de agresores externos e internos. Valga como ejemplo los tres Organismos de Inteligencia más importantes, que se distinguen de los de los restantes Estados, a saber: Vaticano, Japón e Israel.

TODO ES RELATIVO

Todo es relativo... ya lo dijo Einstein, y mas cuando hablamos de tiempo. Para llegar de Pehuajó a París, a Manuelita el viaje le insumió tanto tiempo que llegó arrugadita. Pero si hubiera viajado en avión no habría tenido tiempo ni de despeinarse...
Por eso cuando hablamos de corto, mediano y largo plazo, mas allá de que existan algunos convencionalismos que encuadran a estos términos en intervalos de tiempo, debemos tomarlos en forma relativa.

En la nota publicada en Evaluando ERP con el nombre de “ERP y la planificación de la producción: ¿Largo, corto o mediano plazo?” del autor German Lavalle, se hace referencia a haber detectado en una nota un error conceptual respecto que el ERP no es un sistema de planificación a largo plazo, sino que a su entender es de corto plazo.

Si bien no tengo intención de polemizar con el Sr. Lavalle por cuestiones semánticas, levanto el guante porque yo escribí en la nota “Integración de un ERP con la planta”, también publicada por Evaluando ERP, que el ERP es un sistema de planificación a largo plazo.

Es cierta e impecable la explicación de Lavalle donde asegura que el ERP planifica en corto, solo en la escala de tiempo que esta viendo, es decir, comparándolo con el Plan de Negocios (largo) y el Plan de Operaciones y Ventas (mediano). Pero, una vez que en el ERP esta definido que hay que fabricar de acuerdo al BOM (Bill of Material) y a los Lead Times esta programación ya pasa a ser de largo plazo, porque justamente los Lead Times que maneja el ERP son teóricos y se desconoce al momento de la programación el estado de las maquinas o líneas de producción.
En la practica, los standares de setup y de producción no se cumplen por cuestiones de mantenimiento, performance y paradas no previstas en las maquinas y por ende, los Lead Times se modifican minuto a minuto sin que el ERP se entere. En consecuencia, las Ordenes de Trabajo (Ots) que vengan a continuación se verán afectadas, demoradas o adelantadas, de acuerdo a lo que paso realmente durante el proceso.
Los MES (Manufacturing Enterprise Systems o Sistemas de Ejecución de Manufacturas) conocen y manejan la información del piso de planta en “tiempo real”. Pueden hacer un planeamiento aun a mas corto plazo y ajustar la programación del ERP a medida que van surgiendo problemas que afectan al proceso.

Si somos del departamento de producción la planificación del ERP nos parecerá de largo plazo y si somos el cliente final la misma no podrá decirnos cuando estará disponible nuestro pedido y nos parecerá una eternidad.

Walter Behar, Director de Electrosistema, http://www.tpmpro.com/

LOS PUNTOS DÉBILES DE LOS ERP WORLD CLASS (Lo que no se dijo en Evaluando ERP)

¿A quien le importa Latinoamérica?

Hay que tener en cuenta un punto fundamental a la hora de pensar en la adaptación de un producto internacional a las complejas normativas locales: Por ejemplo, los ingresos de SAP en todo Latinoamérica no representa más de un 5% de su facturación global.

Teniendo en cuenta esto, ¿que posibilidades existen que un desarrollador de producto alemán modifique ciertas estructuras profundas del producto, para facilitar la adaptación del mismo a los usos y costumbres de clientes de países pobres y lejanos del cono sur?, ¿Qué lugar en la lista de prioridades pueden ocupar los melindrosos usuarios bolivianos, hondureños, argentinos o venezolanos?

Es bueno recordar que los productos world class nunca terminaron de incorporar en debida forma el uso de la duplicata brasileña, de rigor en la mayor economía de ese país desde hace decenios. Que puede esperar una empresa boliviana o ecuatoriana respecto a sus particularidades fiscales, cuando las poderosas empresas brasileñas no lo consiguen.

Difícil adaptación

Explicado lo anterior queda claro que los representantes de productos world class no tienen muchas esperanzas de recibir gran atención de sus headquarters.

Entonces, con el fin de cubrir las demandas de los clientes nacionales, los implementadores de estos productos suelen recurrir a las más imaginativas artimañas.

En la mayoría de los casos, los clientes se enteran de las limitaciones imperantes en los productos una vez que han firmado largos y complejos contratos, las más de las veces en lenguas foráneas, que bien leídos siempre dejan libre de responsabilidad al proveedor de las extrañas y exóticas disposiciones y costumbres locales.

Esto implica que para solucionar los mismos, el partner, que es el que pone la cara ante el cliente, debe construir una aplicación circundante que resuelve como puede las limitaciones en cuestión.

Lógicamente, este tipo de agregados deterioran, a veces de modo importante, la integridad y la coherencia de los aplicativos.

Finalmente si logran hacerlos funcionar, cosa que ocurre en aproximadamente el 50% de las veces, se trata de implementaciones complejas, costosas de mantener, y muy difíciles para hacerlas evolucionar. Cada cambio o update anual se convierte en un proyecto pesado que muchas veces demanda meses.

Los chivos expiatorios

¿Qué sucede cuando el cliente estalla ante las circunstancias? Normalmente el portador de las culpas será el partner, generalmente un empresario local PYME, que se dirá no se desempeñó adecuadamente.

Los partners nacionales suelen ser fusibles de las importantes rigideces de los productos world class.

Lo que sucede, es que es mucho más sencillo para el cliente aceptar que se equivocó de implementador, que de producto. Y mucho, pero mucho más fácil, discutir con una consultora nacional, las mayoría de las veces pequeña, que con una corporación internacional.

Es entonces cuando el vendor world class arrima al equipo de implementadores de relevo. Estos harán otro intento, normalmente, con el cliente mas resignado a su suerte. Generalmente logran hacerlo funcionar, ya que el cliente acepta al segundo equipo de implementación, lo que no aceptaba al primero.

Pablo Iacub, Presidente Grupo Calipso

¿QUÉ PASA CUANDO SE APAGA LA LUZ?

Pedro es un amigo que me pidió ayuda para comprar un ERP. Su mayor preocupación es una posible crisis de energía y su problema es: qué sucedería ante un corte de electricidad. Yo le dije “Pedro, cuando se apaga la luz, se enciende….”

Le recomendé “pídele al proveedor que cargue una transacción de muchos ítems y, mientras la está cargando, desconecta abruptamente la computadora”. Además de la antipatía que esto produce ¿Qué cree usted que puede pasar? Cuando se corta la luz, se enciende la integridad transaccional.

Quizás el problema más clásico de los ERP’S, por tratarse de productos que realizan transacciones muy complejas y extensas, es el de la integridad transaccional.
Veamos un caso típico: Un vendedor realizó una operación que da salida a 40 ítems de mercaderías diferentes a un buen cliente. Llegó el momento de registrar la transacción para facturarla y afectar los archivos que correspondan y de golpe……… la electricidad, la red o el servidor fallan.
Entonces sucede algo por el estilo: Resulta que toda la mercadería, o una parte de ella figura como egresada, pero no se registró la deuda en la cuenta corriente del cliente.
Esto ocurre cuando el ERP en cuestión no tiene integridad transaccional, es decir, que el sistema no garantiza que la transacción se graba completa, o no se graba.
Típicamente los sistemas tenían este tipo de inconvenientes antes de la llegada de los motores de base de datos, que proveyeron herramientas denominadas de control de sección crítica.
Los productos de software que garantizan integridad transaccional no pueden evitar que la electricidad se corte, pero lo que hacen es grabar la transacción completa en un área especial, y recién una vez completada la misma guardan los datos. En caso que la transacción no se complete, los datos de la misma serán eliminados completamente debiendo cargarse nuevamente.
La integridad transaccional es una condición necesaria para garantiza la coherencia de la información en la base de datos.

ELIGIENDO UNA APPLI-STRUCTURE (Lo que no se dijo en Evaluando ERP)

Una respuesta breve podría ser: desde una visión de procesos, no de funciones aisladas ni de características del producto en sí.

¿Qué procesos hacen a la organización diferente de otras?. ¿Cuáles son solo de soporte?. ¿Cuáles deben soportar una operación frecuente y de alto volumen? ¿Cuáles son los procesos que forman parte del “núcleo” de la empresa?.

Desde esta óptica podemos entonces continuar analizando la relación entre procesos de la empresa y funciones que provee el suite aplicativo y el appli-structure bajo estudio, analizando además si la implementación de estas funciones sería inmediata o conviene diferirlas.La elección de un ERP debe realizarse considerando el medio y largo plazo, no solo las necesidades actuales y el proyecto para el año presente. El ciclo de vida del ERP en la empresa excederá largamente la visión solo enfocada en el proyecto. Una visión ampliada y enfocada en los procesos de negocios podrá ayudar a tomar mejores decisiones e incrementar el retorno de la inversión total. Por Ricardo Fisch, Country Manager Grupo ASSA. http://www.grupoassa.com/

¿QUÉ RELACIÓN HAY ENTRE SUS HIJOS Y LAS SUCURSALES?

En los viejos sistemas de gestión el ABM de clientes era muy popular (ABM= Altas, Bajas Modificaciones). Al ingresar a la “pantalla” de ABM se cargaban los datos que incluían información tal como domicilio, teléfono, contactos, etc.
Algo parecido sucedía con el ABM de proveedores en el que se cargaba información similar.

¿Y cuando la misma persona jurídica era cliente y proveedor de la empresa? ¿Qué pasaba?

En este caso los datos debían ser cargados dos veces, y consecuentemente actualizados dos veces en si se producían variaciones.
El mundo va cambiando y hoy las relaciones cruzadas son comunes. Resulta que una misma persona puede ser cliente, proveedor, empleado, y familiar a su vez de otro empleado.

Algunos ERPs rediseñaron su estructura de datos para conceptualizar lo siguiente: Existen personas físicas o jurídicas que cumplen roles, esto es el rol de cliente, o de proveedor, o de socio, o de lo que fuera, pero su información personal no varía fundamentalmente en función de papel que cumpla.
Es así que cuando se ingresan por ejemplo los domicilios, la web, o los teléfonos de un cliente, el mismo ingreso de datos sirve también para su eventual rol de proveedor disminuyendo las tareas de mantenimiento, y fundamentalmente, aumentando la coherencia de la información del sistema.
Así, por ejemplo, se hace viable el mantener cuentas corrientes donde se intercambian bienes o servicios con proveedores que a su vez son clientes.
Y con una estructura de datos así, también se resuelven problemáticas que suelen ser extrañas para los ERPs como ser el manejo de los socios de un club, los alumnos de un colegio o los afiliados a una obra social, que reconocen vínculos familiares, por nombrar algunos ejemplos.

¿Usted tiene hijos o sucursales?

Por ejemplo un ERP que debe facturar en un colegio debe reconocer el vínculo de padre, hijo, hermano. En este caso el alumno no es el cliente del colegio, sino su padre, y normalmente se deben agrupar las cuotas de los hermanos en una misma transacción.

Lo más curioso que llegamos a ver fue definir a todos los miembros de una familia como un conjunto de clientes con sucursales. Este tipo de soluciones es posible, pero antinatural y generadora a posteriori de múltiples problemas, que usualmente se sufren luego durante años.

ATRIBUTOS DE LA FUSIÓN DE INVENTARIOS

Cuando se manejan inventarios en un sistema existe para cada producto un detalle mínimo de definición del mismo, debajo del cual no hay apertura de información.
Vea el caso de los granos. Realmente es interesante. Por ejemplo el trigo a granel. Los que están en el tema hablan del lote (con los datos de fechas, o características de calidad), pero lógicamente dentro del lote es imposible e inútil tener mayor discriminación. En este caso el único atributo de fusión es el lote.

¿Qué pasa con los productos de mayor elaboración? Por ejemplo, en una fábrica de bicicletas. Los fabricantes agrupan las mismas por lotes de producción, pero dentro de esa agrupación distinguen a cada una de ellas por un número de serie. En este caso los atributos de fusión son dos: Lote de producción y serie.

Dicen que la Argentina podría llegar al absurdo de importar leche. Mientras esto no suceda, el ERP debería manejar ciertas particularidades de los lácteos, donde hay lotes de producción, pero dentro de los mismos, fechas de vencimiento diferentes. En este caso los atributos de fusión son el lote y la fecha de vencimiento.
Lógicamente existen muchos otros casos, algunos más o menos obvios, otros muy específicos de mercados verticales. Por este motivo es muy importante que el ERP permita definir los atributos de fusión para cada producto independientemente

IMPUTACIONES DE ÍTEMS DE FACTURAS

En la gran mayoría de los ERPs, cuando se factura, aunque el documento contenga numerosos ítems, a la cuenta corriente va a parar un total que es la sumatoria de todos esos ítems y los impuestos agregados. Esto es lógico ya que de lo contrario el resumen de cuenta de un cliente podría ser una cosa extremadamente larga y compleja.
Pero existen muchos casos donde los clientes pagan algunos ítems específicos de una factura y no otros (podría ser, por ejemplo, por no cumplimiento o disconformidades), o los impuestos de la misma.
En algunos ERPs es posible especificar en un recibo, a que ítems de una factura aplica total o parcialmente.
Las ventajas de este manejo son múltiples: En principio permite mantener clara y bien definida la cuenta corriente del cliente, pero por otra parte permite manejar en debida forma las comisiones por ventas que se calculan sobre cobranzas y tipo de productos.

DETALLES FINOS DE LOS ERP's

Normalmente se evalúa a los productos ERPs por los grandes títulos. Si el producto es cliente servidor o tres capas, si tiene workflow definible o tableros de comando, si integra manufactura o recursos humanos, entre otros.
Pero dentro de los módulos básicos del ERP existen detalles finos que hacen que una aplicación sea mucho mejor o mucho peor al momento de utilizarla, que permita escalar a gran cantidad de puestos o no, que sea útil para empresas localizadas en distintos países, etc. Bajo esta temática (Ver etiquetas en la barra lateral) iremos aportando una colección de puntos que pueden ser muy útiles a la hora de evaluar productos.

¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS Y PROBLEMAS ASOCIADOS CON LAS IMPLEMENTACIONES DE UN ERP? (Lo que no se dijo en Evaluando ERP)

No es raro escuchar casos en los que al momento de tomar la decisión de adquisición de un sistema ERP, no se consideran los procesos claves de la organización que son tal vez los que proporcionan su mayor ventaja sobre sus competidores.

Debido a esto, una vez elegido el producto, las personas se percatan de que se requiere modificar el software con el fin de ajustarlo a los procesos de negocios que generan la ventaja competitiva de la compañía. Estas modificaciones al software son, con frecuencia, fuente de conflictos que ocasionarán desventajas para la compañía.

Sólo por mencionar algunas de las desventajas, se listan las siguientes:

• La duración de la implantación del sistema se prolongará más del tiempo inicialmente proyectado.
• Se introducirán vacíos (bugs) peligrosos dentro del sistema, lo que ocasionará deficiencias en su ejecución.
• Las futuras actualizaciones del software por parte del proveedor del ERP serán extremadamente difíciles, debido a que ya se encuentra personalizado el software del cliente que hizo las modificaciones, y las actualizaciones requerirán trabajo extra y reescritura del código fuente con el fin de ajustarlo a la nueva versión.

Un aspecto que puede traer grandes costos al implantar un sistema ERP es el hecho de subestimar la asignación de recursos a estrategias de implementación tales como el entrenamiento y capacitación de los usuarios. Lo mejor es asignar los suficientes recursos de tal manera que los usuarios sean capaces de aprender a utilizar y explotar al máximo posible el potencial del ERP con el fin de lograr la meta de toda organización, independientemente del giro y sus objetivos, que es generar riqueza.

No está por demás mencionar algunos de los costos asociados al adquirir un sistema ERP. Este tipo de sistemas, así como proveen de soluciones integrales (en el mejor de los casos) para la compañía, de igual manera sus costos de adquisición son bastante altos. Desde la adquisición de la infraestructura tecnológica y el software complementario (si se requiere), la propia integración de los sistemas internos, servicios de consultoría, entre otros, hasta el costo del propio paquete de software.

En relación a la conversión y análisis de datos, es otro aspecto que puede resultar bastante complicado y costoso si no se manejan adecuadamente. Esta conversión implica mover la información corporativa, tales como registros de clientes y proveedores, datos de diseño de productos, entre otros, de los viejos sistemas al nuevo sistema ERP.

Además, se deben considerar los costos posteriores a la implementación del ERP, siendo estos los costos reales de mantenimiento, actualización y optimización del sistema.

Desafíos mayores
El problema de mayor peso al tomar la decisión de implantar un sistema ERP es sin lugar a dudas el hábito de la gente que trabaja en la compañía. Cambiar los hábitos de la gente será un reto enorme. Hacer que la gente use el software para mejorar las formas de trabajo es por mucho el reto más grande. Si la compañía es resistente al cambio, entonces el proyecto de ERP estará más propenso a fracasar.
Lo anterior, da origen a otro de los retos más grandes que las compañías enfrentan: definir y ejecutar el propio plan de implementación de ERP, siendo éste uno de los aspectos de mayor importancia relacionados con este sistema empresarial tan importante y a la vez tan problemático para una gran cantidad de empresas.

EL SOFTWARE, LOS DINOSAURIOS Y LA EVOLUCIÓN DE LAS ESPECIES (Lo que no se dijo en EvaluandoERP)

Mi hijo de 5 años, fanático de los dinosaurios, me decía que cuando caiga el próximo me-teorito que termine con la era de los humanos él se va a meter en la pileta, abajo del agua, para sobrevivir al fuego y poder ver que animales dominarán la tierra en la próxima era. No creo que ni él, ni sus hijos, ni nietos lleguen a ver una nueva especie dominante, pero seguro nosotros veremos en poco tiempo quienes serán los líderes del software empresarial, ya que como decía Charles Darwin “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change”. Por Ing. Federico Gurban, Director Comercial Intelap.

LA PUJA POR LOS RECURSOS SAP

Desde el año 2005 el déficit de recursos aptos para la implementación de SAP se hizo evidente.
Encontrar gente con una razonable capacidad de manipular SAP R3 se fue haciendo cada vez más difícil, hasta llegar a la complejísima situación actual, donde entre empresas y consultoras se disputan los escasísimos recursos buenos y aún los pocos no tan buenos.
La situación se vuelve muy compleja para las empresas, y dramática para las consultoras que implementan SAP, ya que en algunos casos, además de perder posibilidades de negocios, quedan expuestos a juicios por incumplimientos contractuales. Por División Consultoría de Evaluando ERP.

La razón de la escasez
¿Por qué se produce semejante escasez? Existen varios motivos que concurren a generar semejante situación. Se pueden enumerar algunos de las principales razones:

• Costo de Formación: Por la naturaleza del producto, la formación de recursos SAP es muy larga y costosa, lo cual restringe la cantidad de gente que logra llegar a ser un implementador SAP. A diferencia de lo que sucedía años atrás, en la actualidad las consultoras y las empresas están reticentes a invertir importantes sumas en preparar recursos que, una vez listos, son tentados indiscriminadamente desde otras compañías. Parece ser mejor negocio ´robar´ recursos preparados pagando más, que invertir en formación. Esto establece una fuerte restricción en la generación de oferta.
• Mayor demanda una vez en producción: una vez que el software se encuentra implementado y en producción, las empresas usuarias requieren más recursos especializados. El mantenimiento parece no ser una tarea sencilla, y los cambios de versión y su compaginación con las personalizaciones (customizaciones) de la compañía usuaria, son tareas demandantes.
• Estrategia de negocios: como es sabido, la implementación de SAP está tercerizada en otras compañías. Para asegurar recursos a sus partners y por la rentabilidad que el negocio de educación genera, SAP apostó fuerte al negocio de la capacitación y certificación de profesionales. A largo plazo, los resultados de esta estrategia deberán demostrar que fue beneficiosa para el ecosistema de SAP. Mientras tanto, en el corto y mediano plazo los resultados están mostrando la crisis de recursos.

La dependencia y el vedetismo de los recursos
En este estado, donde la posición de fuerza está del lado de los consulto-res/implementadores, muchos recursos aprovechan la situación para sacar a relucir comportamientos más propios de estrellas del fútbol, de la pasarela, o del espectáculo.
Desafortunadamente el que pierde es el cliente final, pues a él se trasladan costos como: Requerimientos específicos sobre hoteles o remises, pasajes aéreos en clase business o en primera y otros caprichos. En los últimos tiempos los cambios repentinos de empleador por causas triviales en el universo de implementadores SAP son frecuentes.
´Cualquier excusa es buena para irse a otra consultora donde le pagan algún dinero mas´ -manifiesta un gerente de proyectos con casi 10 años de experiencia en el rubro.
Los partners pequeños y medianos
Dentro de esta realidad, sin duda que los mas perjudicados son los partners SAP pequeños y medianos.
Los grandes, como Accenture, EDS o IBM, aunque también sufren bastante el problema, tienen sus propias escuelas ABAP, y medios mas sofisticados de premio-castigo como para generar fidelización en sus consultores. Además tienen otro tipo de clientes que devienen de acuerdos internacionales, donde los márgenes son mucho mejores que en proyectos locales.
En cambio en el segmento de empresas pequeñas y medianas el problema se vive con extrema crudeza. Veamos algunos problemas:

• Contratos realizados hace tiempo sin posibilidad de ajuste de tarifas.
• Incremento de los costos laborales que redujo la rentabilidad y, en algunos casos, produjo pérdidas.
• Rotación laboral que generó desvíos en tiempo y cantidad de recursos aplicados.

Estas restricciones pusieron en serios aprietos a más de una compañía, y no sería de extrañar que durante este año o el siguiente se produjeran movimientos. Habría que seguir con atención las fusiones y adquisiciones que se están dando en el mundo SAP.
´Terminamos el curso para preparar a diez recursos SAP, y a la semana siguiente de finalizar, seis de ellos fueron contratados por otras compañías´ manifiesta un gerente de un consultora local de las grandes, que incluso trabaja bien en el exterior.
´El tironeo por los recursos nos genera recambios en medio de los proyectos, y esto nos genera desvíos de tiempo que el cliente no paga. Por otra parte tenemos que pagar cada vez mejores sueldos mientras que el costo hora se mantiene invariable por acuerdos firmados en el 2005 y el 2006. ´ dice un socio de una consultora pequeña.

El negocio de licencias va bien, el de consultoría no tanto
En abril de 2007, durante el lanzamiento de la conferencia SAPphire, Luis Murguia, Vicepresidente señor de SAP para PYME’s de LATAM, anunció que la compañía sumó 640 clientes PYME’s en Latinoamérica en el 2006 llegando a un total de 3.670. Tratándose de un anuncio oficial, nadie pone en dudas estos números.
Sin embargo, considerando que la situación de escasez de recursos impactará en el negocio al menos en los siguientes dos o tres años, los clientes deberían estar muy preocupados.
Al parecer estas circunstancias están volviendo inviable el negocio de implementa-ción de SAP para consultoras pequeñas y medianas.
Obsérvese que hacia finales del 2000 las consultoras que implementaban SAP estaban acotadas. Desde entonces, el ecosistema aumentó considerablemente. Por una parte cada vez hay más ofreciendo lo mismo. Por otro lado los recursos que deben hacer los trabajos son casi los mismos, y se cotizan a valores muy altos. Y finalmente los clientes no les permiten a las consultoras/ implementadoras incrementar los precios. Un interlocutor que pide expresamente no ser identificado, dijo “Somos el jamon del sándwich”.
Entonces, ¿Quién se come el queso?

SE SINTIÓ ENGAÑADO CON LA DEMOSTRACIÓN DE SOFTWARE? Lea lo que le pasó a Enrique y sepa cómo evitarlo

Enrique estaba próximo a enfrentar la muerte. Y aunque su vida había sido plena, correcta y guiada por principios, sobre el final de sus días una duda lo invadió. Poco antes de apagarse su luz, recibió la visita de un enviado del diablo que se hizo presente para pedirle su alma. Para convencerlo, el enviado del diablo lo llevó a visitar el infierno, en donde Enrique encontró todo lo que no tuvo en su vida: fiestas, hermosas y deslumbrantes mujeres, dinero, fiestas, autos deportivos, vacaciones placenteras y más fiestas.

Enrique, persona meticulosa como ninguna, llamó a un representante del cielo y le pidió una recorrida por aquel lugar para compararlo con lo que había vivido en el infierno.
Una vez en el cielo, Enrique observó la preocupación de los habitantes por la música, las artes, la ciencia y las innumerables y apasionadas discusiones filosóficas.
AL regresar a la tierra, Enrique finalmente tomó una decisión acorde a sus vivencias en el cielo y el infierno. Enrique entregó su alma al diablo.

Cuando llegó el momento del viaje hacia la otra vida, el alma de Enrique se dirigió al infierno. Pero al arribar, el panorama era bastante diferente. En lugar de fiestas, encontró a sus habitantes trabajando en condiciones de esclavitud. Las hermosas mujeres, eran cuerpos femeninos demacrados, las fiestas no existían y los autos deportivos se transformaron en pesados carros arrastrados por quienes trabajaban allí.

Enrique se dirigió inmediatamente a una oficina que parecía de reclamos o quejas y pidió hablar con el encargado. Cuando éste se acercó, Enrique le espetó en la cara todo lo que el había visto antes de firmar el contrato y que, en definitiva, fueron los factores claves por los cuáles decidió entregar su alma al diablo.

El señor a cargo de la oficina de reclamos lo escuchó atentamente y cuando Enrique terminó con su descargo, el caballero le contestó: “Señor, lo que usted vió y por lo cuál se convenció de firmar el contrato con nosotros fue la versión “demo”. Bienvenido al infierno.”

Moraleja
La demostración es un factor crítico antes de seleccionar un software. Por eso la clave es la mayor interacción con los proveedores durante las demostraciones y las referencias de otros clientes. Aquí quisiera transmitirles mi experiencia habiendo estado en los dos lados del mostrador y las recomendaciones de Fernando Martini:

• No pierda tiempo tratando de encontrar en el software todos los procesos de su organización. La empresa cambia y lo que hoy es de una forma probablemente luego será de otra.
• Concéntrese en los criterios con los cuáles el proveedor resuelve los problemas. Eso le dará una idea del Know How que está volcado en el desarrollo del producto.
• Concéntrese en la solución de los famosos problemas poco comunes. Esos que hacen la diferencia entre su empresa y el resto.
• Si una funcionalidad no está completa en el software, indague si es necesario desarrollar código (programas) o puede solucionarse por una combinación de parámetros y procedimientos. La diferencia entre una y otra es importante. En el primer caso implica impacto en costo y tiempo. En el segundo caso es una cuestión de capacitación.
• Cuando un proveedor dice que una funcionalidad estará solucionada en la siguiente versión puede estar diciendo la verdad o puede estar levantando una objeción para vender. Comprométalo a formalizar su aseveración.
• Si una funcionalidad no puede ser demostrada pero el proveedor dice “no se encuentra en esta versión” usted puede hacer lo siguiente:
• Tomar contacto con el cliente cuya versión tiene la solución a la funcionalidad.
• Indagar acerca de cuántas versiones del producto mantiene la empresa. Este punto es crítico pues si un desarrollador de software mantiene muchas versiones de un mismo producto, más tarde o más temprano tendrá problemas de costos que terminarán en la factura que le entrega a usted.
• La solución a problemas funcionales tiene varias formas de ser resueltos. Usted se enriquecerá mucho aprendiendo cómo lo hizo cada proveedor y además, distinguirá qué arquitectura de productos están preparados para enfrentar cambios y cuáles requerirán parches sobre parches.
• No exija al proveedor la realización de una prueba con temas concretos. Armar una prueba lleva mucho tiempo, esfuerzo y es muy costoso. El proveedor no lo hará si la ecuación costo/ riesgo no puede ser cubierta por una ALTA renta. Para darles una idea de lo que significa, en el año 1998 la empresa para la que trabajaba tuvo que realizar una prueba en Mendoza. Piensen que cada módulo del producto tenía un especialista. De nuestra compañía tuvieron que viajar 7 personas. Y del lado de la empresa cliente hubo un equipo de 8 personas que cargaban datos, imprimían listados, hacían pruebas de consistencia, etc. Etc. A pesar de todo este esfuerzo la prueba estuvo mal organizada porque había procesos batch que había que correr día a día y que, interfases de por medio, interactuaban con otros sistemas. Nadie ganó en esta prueba.
• Si está tratando con un Canal, cerciórese de su capacitación y experiencia con el producto.
• Aproveche el tiempo en las demostraciones. No intente descubrir donde está la trampa.

Por el contrario concéntrese en temas claves. Tenga presente lo siguiente:

• Informe al proveedor sus necesidades y qué es lo que más le interesa ver.
• Busque el equilibrio entre lo que quiere ver/ evaluar y lo que el proveedor quiere mostrarle. Él tiene cosas interesantes para mostrarle que a lo mejor usted nunca imaginó.
• No desperdicie tiempo con preguntas capciosas o no preparadas previamente que restan tiempo a la actividad.

No haga como Enrique, Antes de firmar el contrato prepárese para preguntar lo que necesita saber, converse con otros usuarios y tenga la mente abierta para ver más allá de sus necesidades actuales