TECNOLOGÍA DE CLASE MUNDIAL AL SERVICIO DEL SECTOR PESQUERO

Mantenerse competitivo hoy ya no es una elección, sino que una obligación para cualquier empresa que quiera mantenerse competitivo y tenga como objetivo convertirse en un actor destacado dentro del mercado en que se desempeñe.

Para responder a esta necesidad es que el sector pesquero ha manifestado su constante interés por incorporar diferentes herramientas tecnológicas con el fin de soportar sus procesos y mejorar su gestión. Sin embargo, es de vital importancia para las compañías, de acuerdo a su tamaño, mercado y proyecciones de crecimiento, saber elegir qué software de gestión de negocios implementar.

En este sentido, es esencial evaluar si los sistemas con que opera actualmente la empresa son realmente adecuados a toda la organización: de bajo riesgo, de bajo costo de mantención y responden al crecimiento, metas organizacionales y desarrollo estratégico de la compañía.

Tipos de Software

Actualmente, en la industria existen principalmente dos tipos de soluciones tecnológicas en cuanto a software para soportar procesos de negocio. La primera se conoce, comúnmente, como solución de nicho y responde sólo a las necesidades puntuales de procesos específicos de las empresas, como, por ejemplo, centros de cultivo de salmón, centros de cultivo de ostiones, producción de harina de pescado (fishmeal), producción de congelados y conservas. Estas soluciones de nicho responden muy bien a las particularidades de los procesos específicos de cada negocio, pero son soluciones no integradas con el resto de las áreas de la compañía. La segunda solución se conoce como ERP (Enterpise Resource Planning) y responde a una solución tecnológica a nivel global de la compañía. Este tipo de software sirve para la administración de cualquier tipo de negocio, estando a la vez, integrada a toda la organización.

El software de gestión (ERP), permite tener todos los procesos de negocio en la misma aplicación, hasta incluso modelar un negocio de cría de salmones, centros de cultivos de ostiones, choritos, abalones, producción de congelados, conservas, etc., todo en el mismo software y de forma integrada.

De esta manera, cada sector de la industria pesquera tiene particularidades que deben ser abordadas de manera específica como, por ejemplo, la capacidad de poder acceder a la información desde distintos puntos geográficos en línea y que estas mismas plataformas incorporen los procesos específicos de la industria, como ser centros de cría, centros de cultivo, producción, logística y distribución, comercial, abastecimiento, contabilidad, recursos humanos, etc. Para esto, sobre algunos ERP se han micro-verticalizado estas soluciones con el fin de que respondan a las necesidades específicas de cada proceso de negocio. Esto trae además, como beneficio, que los procesos de implementación sean más cortos, lo que sin duda es un efecto positivo para cualquier compañía que se embarque en un cambio de este tipo.

Software de nicho vs. ERP

En el sector pesquero priman los softwares de nicho. En los casos en que compañías han llevado a cabo planes de expansión y hoy tienen presencia en más de un negocio como, por ejemplo pesca de alta mar, conservería, congelados, producción de harina de pescado, además poseen cultivo de ostiones, choritos, salmones, etc. y con este crecimiento también han diversificado sus sistemas de información, llegando a tener una solución diferente no integrada para cada una de estas áreas de negocios.

Hoy muchas de las compañías del sector han optado implementar un software de nicho para administrar y hacer gestión de sus procesos específicos. De esta manera, éste ha permitido controlar, entre otras cosas, los índices de crecimiento, tamaños promedios y biomasa valorada en peso. Sin embargo, esta información no está integrada con el resto de la organización como, por ejemplo, contabilidad, abastecimientos, inventarios, recursos humanos, etc.

El no tener una única solución que abarque de manera global todas estas áreas, impide contar con información de gestión consolidada y centralizada que esté a disposición de toda la compañía.

Para una empresa que comienza con un nuevo negocio, un software de nicho es una alternativa válida, ya que se trata de soluciones accesibles y muchas veces desarrolladas localmente, pero una vez que el negocio comienza a crecer, este tipo de sistemas comienzan a quedar obsoletos, ya que la información queda diversificada en cada nueva área.

Las ventajas principales del software de nicho frente al ERP son: que se diseñó específicamente para procesos de negocio particulares, contienen de forma natural informes específicos y son simples de utilizar.

Como desventajas del software de nicho frente al ERP podemos mencionar que no es un sistema integrado con el resto de las áreas de la compañía, con lo cual es muy difícil que tenga información de costos e información completa de trazabilidad. Generalmente, estos software trabajan localmente en el computador y la información que se genera en diferentes ubicaciones geográficas no está disponible a toda la organización “en línea” y a su vez cuentan con diferentes repositorios de datos, cosa que puede llevar al desvirtúo de la información.

El tener información de trazabilidad, costos y gestión en línea y para toda la organización es fundamental para la oportuna toma de decisiones.


Usando un ERP y un Software de Nicho

En el mercado existen soluciones de clase mundial como SAP, en las cuales es posible integrar procesos de negocio compartidos entre un ERP y un software de nicho. Esto es posible gracias a la estandarización de las comunicaciones entre diferentes sistemas. Para esto SAP cuenta con tecnología SOA (Service Oriented Architecture- arquitectura orientada a servicios). Estas tecnologías se pueden encontrar en muchos softwares, con lo cual, si se cuenta con un software de nicho que sea compatible con SOA se puede integrar con un ERP como SAP con un mínimo esfuerzo. Esto demuestra que diferentes sistemas pueden converger e integrar en línea diferentes aplicaciones de gestión en una sola plataforma.

En resumen, con tecnologías de última generación es posible que tengamos lo mejor de dos mundos, la simpleza y diseño del software de nicho y la robustez e integración del ERP.

De todos modos, en general las compañías tardan en reconocer que necesitan una plataforma tecnológica de “ligas mayores” hasta que detectan una necesidad extrema. Por lo general, se mantienen en el tiempo y responden con soportes internos que le permiten responder pero con altos costos y mucho riesgo.

Para que el software de gestión deje de ser una preocupación y se puedan concentrar todas las energías en rentabilizar el negocio, es indispensable contar con un socio tecnológico que se preocupe de dar soluciones a los procesos particulares de la industria. Más aún, que cuente con el know how de cada una de las áreas que caracterizan a la industria pesquera, la cual debe estar a la vanguardia con las soluciones tecnológicas enfocadas en la gestión de negocios que hoy están a su disposición.

Por Santiago Fernández, Gerente de Innovación y Tecnología de Crystalis Consulting.
(www.crystalisconsulting.com)

LA META (TOC – Teoría de las Restricciones)

Cómo aplicar la teoría de las restricciones cuando se buscan soluciones de software aplicadas a la producción.

A través de años de experiencia asesorando empresas en la informatización de los procesos productivos, me ha llevado a tomar contacto con TOC y, a partir de eso, comencé a aplicar esta teoría en forma rutinaria en los procesos que se generan a diario puertas adentro.

No es mi interés discutir si la teoría de costos soportada por TOC es mejor a la típica ABC ni entrar en conceptos teóricos, sino reflejar la aplicación de conceptos productivos a decisiones aplicables.

Es mi objetivo en este artículo detallar algunas características en el análisis a tener en cuenta al momento de analizar una implementación de producción a nivel informático bajo el concepto de TOC.

Analizar “en dónde me encuentro”, y “hacia dónde voy” es lo primero que hacemos al querer conocer nuestras debilidades y fortalezas.

Pero, cómo saber qué herramientas utilizar para mejorar nuestras debilidades y las restricciones que las generan. Y, peor aún, cuándo se trata de debilidades de información.


Restricciones

Por lo antes expuesto, es de suma importancia distinguir una a una cada una de las restricciones que se nos imponen y que generan nuestras debilidades y categorizarlas en orden de importancia.

Para la TOC, una restricción, en una empresa, es aquello que nos impide hoy, sistemáticamente, lograr más beneficios.

Lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una bendición para los gerentes... sólo si se las identifica correctamente.

Para comenzar a materializar los datos que tenemos, imaginemos una cañería, en la cual se ha formado basura o sarro a lo largo de la misma y en distintas proporciones. Esta suciedad /sarro representará cada una de nuestras restricciones.
Si por la derecha del caño inyectamos dinero con el fin de ganar más (Meta Indiscutida), el caudal de nuestras ganancias estará regido por el sector del caño que tenga la restricción más grande (sarro/suciedad). Por este motivo, nuestro principal objetivo debe ser limar dicha restricción, para luego poder atacar la siguiente en importancia y ampliar el flujo de salida lo más posible.

Ahora bien, ¿Qué relación tiene la teoría expresada anteriormente con la informatización de la empresa?

La relación es sencilla. Se trata de buscar soluciones informáticas que puedan atacar a los problemas puntuales, sin que esto, a su vez, induzca a generar nuevos problemas de costos o gastos de operación (según Goldratt) necesarios para mantener una estructura informática, por lo que, al limar una restricción no se genere una mayor.

Existen soluciones informáticas de gestión (ERP) y/o Producción (MRP), que pueden solucionar una amplia cantidad de problemas pero que, a su vez, generen nuevas tareas por lo que la solución, requiere de nuevos procesos que, en definitiva, disminuirán los rendimientos. Por lo tanto, el quitar una restricción, se ha generado una nueva.

La generación o aparición de nuevas restricciones es una constante en TOC, cada vez que solucionemos la restricción de primer orden, aparecerá la siguiente que pasará a ocupar su lugar, pero lo importante es que estas restricciones sean generadas por el factor operativo, y no que la herramienta por si misma genere restricciones.

Ahora, como dijimos recién, al solucionar una restricción de primer orden aparecerá la consecutiva a tomar su lugar. Debido a esto, es importante determinar la flexibilidad de la herramienta informática para que la misma pueda abocarse a la nueva problemática.

Truput (Throughput)

El truput, según TOC, es la tasa a la que el sistema genera dinero a través de las ventas o, simplemente, podría realizarse una equivalencia entre la relación costo / beneficio.

Es importante, al buscar un proveedor para el soporte tecnológico de la información, que, a su vez, dicho proveedor pueda cubrir el análisis operativo no sólo teniendo en cuenta el resultado a brindar, sino los esfuerzos que debe realizar la empresa para obtener los resultados esperados (Throughput).

Know How

Se ve muy a menudo en las pequeñas y medianas empresas argentinas que, día a día, necesitan mejorar la calidad de información, pero las soluciones que encuentran sobrepasan sus necesidades y capacidades. Ante esta realidad, y tomando el tema dejado anteriormente, el buscar una aplicación que permita limar las restricciones puntuales por medio de parametrizaciones o modificaciones al código, y que pueda ser contenido por un soporte dedicado y personalizado con experiencia en la producción, para que la solución sea justo la necesaria, es una de las mejores opciones por las cuales optar.

Resumiendo

A lo largo del artículo, podemos notar una constante y es que las restricciones siempre aparecerán en todos los procesos hacia la meta, lo importante es encontrar la herramienta que pueda evolucionar con su empresa en busca de los objetivos, sin que la herramienta se convierta en una restricción por sí misma, en una relación acorde de costos beneficios (truput).

Fernando Lacoumete - Gerente General
Techbrains (www.techbrains.com)

INNOVACIÓN SIN INTERRUPCIONES

La tecnología se esta moviendo hacia un modelo centrado en SOA que es más ágil y con menos interrupciones.

Me gustaría comentarles algo sobre cómo las empresas compran software y el valor del soporte técnico. Existe un error de concepto al considerar que los clientes toman la decisión una sola vez cuando compran su software y que ahí termina todo. Esto no es así. Las empresas toman la decisión todos los años, nuevamente, cuando deciden si renuevan o no su soporte técnico.

El tema es que es esencial que el proveedor ofrezca valor a través de su Soporte Técnico a largo plazo. Es fundamental contar con un roadmap para que las empresas vean que su producto será útil y seguirá vigente a largo plazo de manera que puedan tomar su primera decisión de compra y, luego, continuar invirtiendo anualmente.
Esto significa que las empresas proveedoras de tecnología deben contar con el roadmap de sus productos y luego cumplirlo.

Existen tres elementos claves para considerar desde el punto de vista del Soporte Técnico.

Primero, se deben ofrecer nuevas características y funciones innovadoras que den valor a las empresas. Esta es una de las principales razones por las cuales los clientes pagan un abono de soporte técnico. Estas nuevas características deben ser relevantes al cliente porque no estamos desarrollando el software sólo para nosotros.

Segundo, las nuevas características innovadoras se deben construir sobre tecnología actualizada y estandarizada. Las empresas deben saber que la tecnología de sus productos continuará vigente por largo tiempo. Esto significa, una selección cuidadosa de tecnología reconocida y estándar del mercado que esté ampliamente respaldada y no atrapen a las empresas en plataformas únicas con riesgo a una vida corta e interrumpida.

Finalmente, toda la solución y cada uno de los updates debe contar con la arquitectura adecuada para que pueda implementarse ininterrumpidamente. Si se provee una nueva y fantástica innovación sobre el libro contable, pero que hace caer a todo el sistema de ingreso de órdenes de ventas, entonces el valor desaparece.

Por ende, cada uno de estos puntos debe funcionar interconectados pues el valor del soporte técnico es que estos tres temas funcionen en forma conjunta: innovación desarrollada sobre tecnologías actuales que puedan consumirse sin interrupción.

Además de estos temas claves que están vinculados con el producto, un tema vital que hace volver a elegir el proveedor cada año con la renovación del soporte, es la presencia local del servicio y que éste se encuentre siempre disponible. Para que el servicio sea eficiente, el cliente debe contar con herramientas concretas, tales como teléfono y mail del personal de soporte para localizarlo en cualquier momento.

También, la alternativa de contar con el servicio permanente Online, cargando y haciendo seguimiento de los casos planteados directamente en Internet a través de un portal a tal efecto.

El objetivo del departamento de soporte técnico es, todos los días, ayudar a los clientes a alcanzar el éxito aportando un equipo de técnicos especializados con mucha experiencia y trayectoria en el que los usuarios puedan confiar para sacar provecho al máximo de las soluciones, sin importar que tan desafiante y cambiante sea el entorno de negocios.

Resumiendo el soporte ayuda a las empresas a:

• Optimizar los sistemas de negocio con el mejor soporte para aplicaciones.
• Resolver ágilmente los temas técnicos y no técnicos que pudieran surgir.
• Obtener una respuesta rápida, enfocada y dedicada a los incidentes críticos para el negocio.
• Aprovechar el soporte de autoayuda las 24 horas del día, 7 días a la semana, mediante una sólida base de conocimiento.
• Mantener las soluciones en funcionamiento óptimo, y la moral y productividad del personal en alto.

Por Jeanine Reisin, Infor, Support Operations Manager

Mas información en http://latinamerica.infor.com/soporteinfor/ o por mail a info-ar@infor.com

LA DIFERENCIA ES EL LIDERAZGO

¿Cómo se puede lograr un objetivo de cumplimiento de un mega proyecto, siendo que el mismo dura varios años y son cientos los actores en escena?
La respuesta parece ser fácil: el liderazgo.

Digo “parece ser fácil” porque, cuando uno habla de liderazgo, cae automáticamente en el error de pensar que con un buen curso, todos somos buenos líderes; y no es así. Es como pensar que para ser un buen padre, comprando el libro “Cómo ser padres hoy”, está todo resuelto. Todos sabemos que ser padre se aprende en la práctica, y vamos mejorando con el tiempo con aciertos y errores.

¿Cuántos profesionales en Argentina, realmente, tienen la capacidad y experiencia de liderar importantes equipos multidisciplinarios, (team member) que surgen de diversas áreas, de distintas universidades, hasta de diferentes países de origen?
¿Cómo se hace para lograr el concepto de “one-team” cuando los miembros se cuentan de a centenas?

¿Es posible en Argentina, ante los cambios permanentes del mercado, rotaciones excesivas del personal, reglas de juego que van y vienen, lograr que equipos de trabajo se mantengan firmes realizando sus tareas “previstas” y cumpliendo sus fechas comprometidas?

En proyectos de varios años, seguramente, habrá personas que se comprometan totalmente con el objetivo del proyecto, (se ponen la camiseta) , otras no tanto y unas cuantas que directamente no lo hagan.

Las que no, muchas veces son necesarias porque tienen un know how que los hace únicos. ¿Cómo motivarlas? ¿Cómo hacer que se sientan que son necesarios?

Salvando la distancia con el fútbol, ¿Cómo hizo Bianchi para que Guillermo Barros Schelotto meta un gol y haga echar a dos, haciéndolo entrar sólo 15 minutos antes del final, sin que Guillermo no se sienta “usado” y mantenga su perfil intacto?

Un líder, está atento a todo esto. Un líder no sólo mira a Riquelme, sino también a los que están empezando a ser Riquelme. Los apoya en todo, los motiva con pequeños objetivos al principio, luego los va midiendo e incrementando la dificultad de los objetivos y llevándolo hasta el lugar que considera les es útil para el proyecto.

Las personas que “no tanto”, ¿Por qué NO TANTO? ¿Cómo es posible que alguien esté trabajando todos los días, levantándose temprano, recorriendo varios minutos en tren o colectivo o en auto, luego estar sentado varias horas frente a una PC, presenciando largas reuniones ¿sin tantas ganas?

Estas personas son aún más difíciles de motivar. ¿Por qué? En la mayoría de los casos, porque hay algo que tienen oculto que no les cierra. Descubrirlo es, definitivamente, una búsqueda del tesoro escondido. Puede llevar meses; uno no va un día y se sienta y les dice “¿Qué te pasa?”, y cuentan todo. No es así de sencillo; puede que haya razones de trabajo pero, también, personales. Es ahí donde el líder comienza su verdadera tarea.

LIDERAZGO Y ÉTICA

¿Es falta de ética llevar a alguien hacia un lugar porque uno lo necesita para cumplir con el objetivo final? No, si los caminos que se toman son fructíferos tanto para el proyecto como para el crecimiento profesional y personal de los team members.

Para terminar con las preguntas planteadas, si los miembros del equipo son cientos, la única forma de llegar a buen término es dividir en pequeños sub equipos, a lo sumo de 10 o 12 personas.

Determinados y agrupados por objetivos funcionales diferentes (áreas diferentes, sub objetivos claros y distintos) y luego encabezar en cada uno de ellos con líderes auténticos, apreciados por el resto por su know-how, su consabido expertise, su bien logrado seniority y admirados por su determinante y no poco importante calidad humana.

De todas maneras, no es empujar el carrito y esperar a ver los resultados. Se debe realizar un control de los mismos, en forma esporádica para que no se produzcan desvíos importantes y no olvidar que siempre hay que lograr mantener un equilibrio entre los diferentes tipos de liderazgo. ¿Para qué?

a) Para que se tenga el pudor suficiente que haga dispar en cada uno los eventos “trabajar y cumplir” sin necesidad de estar sentado al lado observándolos.

b) Para que el clima sea, a su vez, cordial y que el líder pueda aplicar el carisma suficiente como para que se sientan que tienen un referente que los apoya y trabaja a la par.

c) Para que se aplique el castigo para los desvíos.

d) Para que se logre el premio por los cumplimientos en tiempo y forma.

Rafael Zalio – Owner de Zurys IT
http://www.wix.com/rzalio/zurysit
http://www.zurysit.blogspot.com/

LAS CONSECUENCIAS DE LA EXPOSICIÓN (Continuación de “La vulnerabilidad informática amenaza…”)

“En la década de los 80, los virus se propagaban por medio de disquetes, únicamente infectaban a máquinas individuales y se propagaban en semanas o meses”, explica el informe “Redes Autodefensivas”, emitido por el proveedor de soluciones de conectividad y seguridad informática Cisco Systems en 2006. En los 90s, los virus se propagaban principalmente a través del correo electrónico y, en este período, se empezaron a registrar los primeros incidentes de hackers, afectando a redes empresariales en cuestión de días o semanas, indica la investigación.

El estudio concluye diciendo que, actualmente, las amenazas han adquirido diferentes modalidades y que “el impacto es a nivel global y la velocidad de propagación puede llegar a infectar a cientos de miles de computadores en sólo segundos”.

Si a lo anterior se suman los fraudes financieros y la falsificación de identidades, producto de la manipulación de los datos y otros ciberdelitos más sofisticados como el sabotaje informático –una técnica para obstruir el normal funcionamiento del sistema -, las consecuencias para las compañías latinoamericanas son de alto impacto, advierte Italo Foppiano, quien las resume esencialmente en pérdida de imagen y credibilidad.

“Para las pequeñas firmas las repercusiones no son tan perjudiciales”, indica Mellado. Sin embargo, dice, “las medianas y grandes empresas que no estén adaptadas al cambio tecnológico de una sociedad conectada como la actual, que elimina las barreras geográficas a través de la red, la omisión de estándares de seguridad puede restarles dinamismo, generar poca confiabilidad entre los clientes y, con el tiempo, afectar su competitividad en un mercado globalizado”.

Y en este punto, Mellado alerta que “muchas veces los robos de información son realizados por las mismas personas que trabajan al interior de la organización, y este tipo de ataques no son tan sofisticados”. En efecto, según una reciente investigación efectuada por la consultora tecnológica IDC (International Data Corporation), nada menos que un 70% de los ataques son generados por empleados descontentos con la empresa para la que trabajan.


“Por este motivo, una de las primeras medidas que Mellado recomienda para reducir el riesgo a un ataque como el robo de información confidencial, “es evaluar al personal antes de contratarlo y que esta evaluación sea asistida por un psicólogo, buscando un perfil de profesional comprometido con la ética y la probidad”.

Las medidas para mitigar las vulnerabilidades

Como segunda iniciativa, agrega Mellado, la organización debería dictar una política de gestión en seguridad, que determine responsabilidades y controles de accesos a distintos niveles de información. “Una tercera medida es aplicar sistemas de encriptación y una cuarta estrategia debería ser la aplicación de herramientas de autentificación con claves, y controles biométricos de identidad”.

Mientras que Foppiano sugiere que “los estándares de seguridad deben ser patrocinados por la alta gerencia, reafirmando así su compromiso con estos temas, tal como lo exige la norma ISO 27001:2005 sobre Sistema de Gestión de Seguridad de la Información”.

“La seguridad de los datos es un proceso integral que va desde la auditoría, programación y pruebas hasta la puesta en marcha y la operación”, asegura Horst Von Brand, indicando que lo anterior “también implica incorporar el tema de la seguridad en la formación de los profesionales del área, un ítem en el cual lamentablemente en la región aún estamos en pañales”.

De igual forma, para el académico la legislación cobra un rol medular, subrayando que “el actual sistema penal requiere de una urgente actualización en tópicos relacionados con la seguridad, tales como el concepto de “evidencia electrónica", que requiere de una definición especial para poder tipificar el delito electrónico”.


En tanto, Foppiano, señala que Chile ya ha dado un primer paso con la aprobación de la firma electrónica. “Por su parte, México, Brasil y Argentina están constituidos en Equipos de Respuesta a Incidentes (CERTs), que apoyan directamente a los gobiernos en estas temáticas”. La proliferación de estos grupos técnicos (ONGs) que se nutren de agrupaciones globales como el grupo de respuesta a los incidentes de seguridad FIRST, (Forum for Incident Response and Security Teams), agrega el profesor, pueden promover mayor conciencia y conocimiento en seguridad de la información.

“Pero, sin duda, Latinoamérica enfrenta un gran reto para instaurar un marco legislativo que regule la protección y privacidad de los datos”, concluye Foppiano.

Fuente: Warthon

LA VULNERABILIDAD INFORMÁTICA AMENAZA A LAS EMPRESAS DE LATINOAMÉRICA

¿Qué haría usted si cada vez que abre la puerta de su casa es objeto de intentos de robos?
Lógicamente, no se sentiría seguro.

El mismo fenómeno experimentan las empresas cada vez que los hackers intentan acceder a sus bases de datos con el fin de robar las identidades de los clientes. Natalia da Silva, directora de marketing y comunicaciones para Latinoamérica del proveedor de soluciones de seguridad digital Gemalto, señala que “si a lo anterior sumamos el fenómeno de la convergencia tecnológica, donde hoy los computadores y notebook tienen funcionalidades de telefonía y los celulares cuentan con acceso a Internet, el tráfico de voz, imágenes y datos confidenciales han dejado de ser seguros, contribuyendo, en gran medida, a un cóctel de amenazas y ciber crímenes”.

Dentro de este escenario, la consultora tecnológica Yankee Group, plantea que las compañías de la región latinoamericana son más vulnerables al robo de información a través de dispositivos móviles -esencialmente notebooks- y sugiere que éstas deben mejorar sus políticas de protección de los datos, especialmente, en lo referido a la forma de acceder a la información crítica.

Las conclusiones son fruto de la “Encuesta Móvil” realizada por la consultora, donde se entrevistó a 225 ejecutivos del área informática de firmas de México, Brasil y Colombia. La investigación estableció, entre otros aspectos, que más del 80% de las empresas utilizan un esquema de contraseñas simples para controlar la identidad de los propios usuarios. De igual forma, sólo las grandes compañías utilizan autentificación de identidades como certificados digitales, tokens y smart cards (llaveros digitales y tarjetas inteligentes), mientras que sólo el 67% de las firmas, utiliza sistemas de encriptación para proteger los datos.

Las empresas encuestadas pertenecían al sector salud, manufactura, finanzas, comercio minorista, construcción e incluso gobierno. Según explicó Andrew Jaquith, Analista Senior de la consultora, se eligió a México, Brasil y Colombia como muestra representativa del comportamiento de América Latina, precisando que no descartan replicar el estudio en otros países de la región.

La escasa protección regional de la información

Enrique Canessa, profesor de la Facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile, sentencia que la falta de protección de los datos es mayor en las compañías latinoamericanas respecto de los países más desarrollados, debido a que “el volumen de transacciones en línea de las firmas regionales es menor que el que presenta Europa, Estados Unidos y algunos mercados asiáticos”. En consecuencia, afirma, las empresas de la región implementan medidas para asegurar los datos una vez que han alcanzado un volumen crítico de transacciones; “sólo entonces incurren en gastos para resguardar la información más sensible”.

Por este mismo motivo, señala Alejandro Mellado, profesor de la Escuela de Ingeniería Informática de la Universidad Católica de Temuco (Chile), “la inversión corporativa en sistemas de seguridad también es más baja en comparación con las naciones desarrolladas”.

Otro punto importante, resalta Horst Von Brand, profesor del Departamento de Informática de la Universidad Técnica Federico Santa María (Chile), es que “el costo de las soluciones de seguridad es alto, lo que también constituye una valla para las compañías latinoamericanas”.

No obstante, además del aspecto económico, el consenso de los profesores es que hay otras situaciones de tipo profesional, educacional, cultural y político que inciden en esta dejadez para adoptar estándares de seguridad, y que estarían actuando como barreras en la región.

Las barreras culturales

Alejandro Mellado destaca que una de las principales barreras culturales, “es la falta de preocupación de los directivos de las firmas regionales, quienes además se han visto sobrepasados por los cambios tecnológicos y las nuevas técnicas de robo de información que han aparecido”.

Eduardo Moreno, profesor de la Facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez (Chile), coincide con el académico, añadiendo que “esta escasa preocupación se traduce en que algunos sitios webs de bancos utilizan sistemas de protección de muy baja seguridad, donde los usuarios acceden con claves de tan sólo cuatro dígitos”.

Al respecto, Natalia da Silva, de Gemalto, enfatiza que en la región hay un gran problema relacionado con la clave de acceso para entrar a los sistemas virtuales. “Generalmente, el user name y password son muy débiles, y por ende, fáciles de copiar y clonar por los hackers”.

Obligar a los usuarios a cambiar de forma periódica sus claves de acceso, o bien, instarlos a que usen sistemas de claves de mayor complejidad, causa molestia, explica Eduardo Moreno. Por este motivo, dice, “las empresas latinoamericanas desisten del tema de las claves y simplifican su uso, mientras que las claves de acceso de más alto nivel, como los certificados digitales, no son consideradas por lo mismo”.

Pero no sólo eso, tal y como alerta Eduardo González, profesor de la Facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez, “el problema es que incluso los empleados comparten entre sí sus claves de acceso”, lo que a su juicio, refleja la inexistencia de políticas regionales de difusión hacia los empleados sobre la importancia de mantener ciertos estándares de seguridad.

Los obstáculos profesionales y educacionales

El profesor Mellado asevera que en Latinoamérica hay menor cantidad de profesionales especializados en el campo de la seguridad informática, respecto de los países desarrollados, lo cual ha influido en el descuido que evidencian las firmas para mantener una arquitectura de protección de los datos.
Por su parte, González opina que “a diferencia de lo que sucede en países como Estados Unidos, los ejecutivos de las compañías latinoamericanas desconocen los diferentes productos tecnológicos que hay en el mercado para asegurar la información. Entonces, dado que no saben cómo operan estas soluciones, les restan importancia, y finalmente, se diluye la prioridad de implementarlas”.

Horst Von Brand, comparte plenamente la visión de González, ejemplificando que “la encriptación -o codificación de la información para que no pueda ser descifrada o interceptada-, es una herramienta muy eficaz para proteger los datos, pero he visto problemas más graves por su inadecuado uso que por su falta de aplicación. Por lo tanto, tenemos un problema relacionado con la educación; son contados los profesionales que hoy conocen las innovaciones que ofrece la industria de la seguridad y que saben cómo utilizarlas correctamente”.

También ocurre mucho, especifica González, que las firmas tienden a replicar las políticas de seguridad que implantan otras empresas, sin evaluar antes cuáles son las propias necesidades. “Con ello lo único que se logra es mantener la vulnerabilidad de la información”.

Los factores políticos

Horst Von Brand, describe cómo el aspecto político ha moldeado el actual perfil de Latinoamérica en el ámbito de la seguridad informática. “En la región venimos saliendo de un período extenso de gobiernos autoritarios, bajo los cuales la protección de los datos personales era casi un contrasentido. Ello explica por qué la legislación actual privilegia el acceso eficiente a los datos, antes que la protección de la identidad de los usuarios”.



Por ejemplo, en Chile, apunta el profesor, para la concreción de negocios entre privados, se exige el RUT -Rol Único Tributario o identidad de la persona-. “En Estados Unidos o el Reino Unido una cosa de este tipo jamás sería posible, debido a los riesgos a la privacidad que ello implica”.

Por otra parte, “la participación de Latinoamérica en eventos claves sobre seguridad informática es muy baja”, asevera Italo Foppiano, Jefe de la Unidad de Arquitectura Tecnológica de la Universidad de Concepción (Chile), explicando que lo anterior quedó demostrado durante la XVI conferencia anual del FIRST, Forum for Incident Response and Security Teams, la organización mundial que ofrece respuestas efectivas a los incidentes de seguridad informática mediante las buenas prácticas y el uso de tecnología de punta, celebrada en Busapest, Hungría en 2004.

En esa ocasión, indica Foppiano, “sólo habían seis representantes de toda la región, comparado con los más de 30 profesionales del Asia Pacífico y los 20 especialistas provenientes de Alemania”. Y uno de los factores que incide en este escenario, detalla el académico, es la escasa participación de los gobiernos latinoamericanos en estos temas, “lo que se refleja en la pobre legislación regional referente a la protección y privacidad de los datos”.

Fuente: Warthon

¿QUÉ EMPRESA NECESITA UN ERP?

¿Todas las compañías necesitan comprar un ERP?¿Qué funcionalidades necesitan tener? ¿Cuáles son las cosas mas importante cuando se compra un ERP?

Desde hace más de quince (15) años se habla de ERP. Dependiendo a quién le preguntes, te responderá cuáles son los módulos que lo conforman. Unos consideran que, entre mayor funcionalidad más robusto, más modular importantísimo; entre más integrado, mejor; entre más parametrizado, súper y, si es multiplataforma, increíble.

Aprendí de una conferencia hace muchos años, que las organizaciones entran en la moda de escoger “el mejor de los mundos” a nivel de tecnología. ¡Quiero un ERP!

¡Necesito un CRM! ¡Necesito…! etc. Entonces, salen de compras, evalúan los líderes del mercado, sin importar cuánto cueste, cuánto se demore en parametrizar, en implementar y en colocar en producción. ¿Cuáles son los resultados? En un gran numero termina “quedándose con el peor de los mundos”.

Podría preguntarme, cuántas de estas organizaciones que hoy tienen implementado su software, llámese ERP, hizo un estudio detallado, al interior de su organización, donde hizo un análisis costo-beneficio; como digo yo, utilizó la analogía, “necesito un tanque de guerra para matar una hormiga”. Primer problema por resolver.
Paso siguiente, si es un ERP lo que necesito, ¿cuáles módulos debe tener? ¿Contabilidad, Activos Fijos, Activos Devolutivos, Tesorería, Presupuesto, Contratación, Proyectos, Nomina, Facturación, Cartera, Mantenimiento, CRM?

Déjeme decirle que los módulos importan, si están completamente integrados, si los va implementar completamente y si tiene la información para alimentarlos y operarlos adecuadamente. Y, lo más importante: si tiene un grupo de usuarios, que va utilizar la herramienta como su socio, para mejorar la productividad.

Entonces quedan dos interrogantes por resolver: ¿Cuál ERP compró el Líder del mercado, el mas parametrizable, el más robusto, el libre?

La segunda pregunta: ¿Mi compañía esta preparada para operar un ERP?; ¿Tengo la madurez, el conocimiento, el nivel de mis recursos van explotar la herramienta al máximo?

Para responder la primera pregunta le diría: Si tiene el dinero, no compre el líder del mercado; compre el ERP que le permita generar toda la información de su empresa en una sola pagina - máximo dos – y, con eso, usted pueda administrar, ya sea local o remotamente su organización. Pueda tomar decisiones muy rápidamente ¿Eso que quiere decir? Que no importa cuál sea su ERP, ni cuales módulos ofrezca. Lo importante es que, con él, pueda generar la información confiable y oportuna, con el fin de tener el control de su organización en tiempo real. Entonces, ¿Cuales módulos debe tener su ERP? Los que tenga disponible y de manera oportuna con la información para la toma de decisiones.

La segunda pregunta, se responde muy fácil. Todas las organizaciones están preparadas para implantar un ERP; su éxito depende más de empatar su cultura organizacional con el cambio tecnológico y, para lograrlo, cada una de ellas tiene su respuesta en su interior. No existe la fórmula; lo que necesita es liderazgo, identificar su cultura e influenciar a sus empleados a que se motiven por el cambio.

Autor: Jose Luis Lopez Patiño – Consultor IT (abc.consulta@gmail.com)

EL LADO HUMANO DE LA IMPLEMENTACIÓN

Cuando una empresa decide implementar una solución ERP, se enfrenta a un desafío que no sólo tiene que ver con la tecnología, sino también con una serie de cambios culturales en la organización de la empresa. Esta situación muchas veces no es tenida en cuenta por los mandos gerenciales y, sin embargo, es uno de los pilares fundamentales de una implementación, ya sea de un ERP o de cualquier software que transforme el modo de trabajar de los empleados. Gestionar disciplinadamente el cambio es un factor clave de éxito del proyecto, para eso hay que conocer cómo estamos preparados para el cambio y desarrollar una masa crítica de gente que lo apoye.

Que la Dirección esté involucrada en la implementación es una condición indispensable para impulsarla, motivar a los empleados y coordinar el trabajo. Sin embargo, un proyecto ERP no debe vivirse como una decisión impuesta desde arriba. Debe reunir un equipo de proyecto con varios usuarios claves, tanto del área de informática como de otros sectores de la empresa. Este grupo será el garante del éxito del proyecto y de haber alcanzado los objetivos. Algunos objetivos indispensables para la preparación para el cambio son: identificar a las personas y grupos claves afectados por el proyecto, evaluar las potenciales fuentes de resistencia en la organización, y buscar recomendaciones sobre la organización del proyecto y acciones de mejora de los mismos empleados. La participación de los usuarios finales es esencial, es indispensable escuchar sus necesidades y sus expectativas, y, además, comunicarse con ellos de forma regular, con el fin de evitar el rechazo del producto una vez recibido.

Debido a que hay un impacto importante sobre los procesos de la empresa y sobre las prácticas de los usuarios es importante que el equipo de proyecto y la Dirección tranquilicen a los futuros usuarios finales, explicándoles qué beneficios aporta un ERP, informándoles regularmente sobre la marcha del proyecto y sobre la forma en que estarán implicados. De esta forma, el proyecto tendrá una mayor adhesión en el seno de la empresa y las áreas involucradas directamente por el ERP tendrán evoluciones.

Por muy positivo que sea el cambio, genera miedo. La técnica se aprende, las herramientas se aprenden, pero las relaciones humanas se construyen con el tiempo y la confianza. El equipo de profesionales será su mejor aliado para que el proyecto tenga éxito. El factor humano sigue siendo, sin duda alguna, el motor del éxito.

Por Gabriela Perret, Directora General de Adonix Argentina

ESTUDIO SOBRE CRITERIOS DE SELECCIÓN DE SOFTWARE

El "Estudio sobre criterios de selección de software ERP” consta de un total de 24 páginas separadas en dos documentos:

• Un documento principal de 8 páginas donde se analizan las respuestas dadas por los participantes con conclusiones sobre tal análisis. Incluye una breve introducción sobre el proceso de toma de decisiones para incoporar tecnología en las empresas.
• Un documento complementario con 16 gráficos sobre las respuestas. Por ejemplo:
• Iimportancia de los factores de selección (tanto globales como clasificados de acuerdo al tamaño de la empresa)
• Responsabilidad (cargo) de los participantes
• Área de trabajo en la empresa.
• Tamaño de la empresa (en términos de cantidad de empleados)
• Mercados en los que operan las empresas que respondieron
• Otros más

En caso de tener interés, solicitar costo y forma de pago en Estudio sobre criterios de selección de software ERP

LA INDUSTRIA SSI, ¿CON VIENTO EN CONTRA?

¿Qué puede ocurrir con la industria SSI argentina en el nuevo y complicado escenario nacional e internacional?

El análisis de Carlos Pallotti, Presidente de Lupa Corporation, ex presidente de CESSI y referente sectorial.

Durante los últimos años, Argentina creció en parte ayudada por una serie de condiciones internacionales propicias. El famoso viento de popa. Sin embargo, este año cambió radicalmente el escenario a nivel nacional y mundial, y hoy ya no tenemos esos vientos favorables, y muy por el contrario parecería que hay que remar contracorriente en el mundo de los negocios.

En ese nuevo escenario, ¿qué puede pasar con una industria como la del software (SSI), que acompañó dicho crecimiento? Coherentemente, nadie tiene una bola mágica que nos permita vaticinar el futuro. Pero entiendo que razonablemente se pueden hacer algunas reflexiones al respecto.

En el plano financiero, la ausencia del crédito no afectará tanto a las empresas proveedoras nacionales (que de hecho nunca lo tuvieron), pero si a los clientes locales, y esto se podría traducir básicamente en postergación de proyectos y en el alargamiento de los plazos de pago. Este último es un tema para prestar especial consideración, dado que gran parte del capital de trabajo reside en las cuentas por cobrar y si estas se dilatan, obviamente impactarán en la economía de las empresas.

La demanda del mercado doméstico, entiendo que irá en la misma línea: proyectos demorados y estiramiento en cadena de pagos, ya sea en corporaciones, los entes de gobierno o las PyMEs. Pero puede que no signifique estrictamente una merma en el volumen de negocios, aunque sí la búsqueda de nuevos nichos de mercado para algunas empresas. Porque en un ambiente recesivo, la búsqueda de competitividad es clave en las empresas. Y las administraciones públicas deberán buscar eficiencia y resultados ante un año electoral.

El mercado internacional, que aparece como muy recesivo, no necesariamente es una mala noticia para los exportadores nacionales. Por el contrario, podría ser una fuente de oportunidades.

Veamos. La demanda de talentos (personal capacitado) no tiene vías de resolverse, porque aunque aumente el desempleo en las economías centrales la demanda continuará siendo alta. Y la busca de rentabilidad hará que muchas empresas busquen en el outsourcing una solución. Por razones que ya hemos explicado Argentina puede ser un proveedor calificado de valueshore (offshore con valor agregado), que seguramente será uno de los segmentos más buscados, y tal vez mejor remunerados.

Pero habrá una búsqueda de costos bajos. En un mundo donde un ingeniero de sistemas gana 3.000 euros en buena parte de Europa, y no menos de 4.000 dólares en EE.UU., la competencia por proveer calidad a precios razonables parece ser un interesante espacio para las empresas argentinas. Pero se deberán rever los mercados. Porque muchas empresas han hecho fuertes inversiones en desarrollar el mercado mexicano o el español, y estos están siendo castigados duramente por la crisis.

Estos mercados serán menos atractivos, y por lo tanto, algunas de ellas tendrán que refocalizarse en aquellos que prima facie parecen más difíciles de penetrar, pero que al final son los más redituables y sustentables (como los Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, etc.). Las empresas que tengan ofertas de valor para ellos, sin dudas estarán frente a una gran oportunidad. Pero tendrán que ganar escala e invertir en esos mercados. Y no poco dinero me temo. En suma, el mercado externo aparece como una alternativa válida de crecimiento, siempre y cuando se enfoque a los mercados centrales.

Y aquí veo que nuestro país aprovechó de alguna manera el viento de popa de años atrás para ganar algunas posiciones. Porque si en 2001 no teníamos más que unas veinte empresas exportando frecuentemente, hoy esa cifra es ocho o diez veces más grande. Y si bien no todas podrán aprovechar las ventajas, al menos ya tienen una cultura exportadora.

Por otra parte, muchas empresas internacionales han hecho importantes radicaciones aquí y todo indica que aunque alguna sufra alguna merma, otras las profundizarán o se crearán nuevas. Por lo que un escenario de crecimiento, podría tener buenas chances de ser posible. Tal vez no en las tasas de los últimos años, pero crecimiento al fin.Personalmente, creo que habría que alentar algunas políticas públicas especialmente destinadas a la coyuntura (manteniendo por supuesto las planteadas en el plan de acción para el mediano y largo plazo). Por lo pronto, facilitar algunos instrumentos financieros (vía el Banco Nación, por ejemplo) que permitan dinamizar la cadena de pagos. También ejecutar un plan o Agenda Digital -como el propuesto-, que impulsen la demanda. Y finalmente algunos fondos y acciones, que permitan la reconversión en los mercados externos. Hay iniciativas como el Fonsoft, que ofrecen créditos blandos para ayudar a estos exportadores. Esta es una buena opción para el momento, pero deberían ser por montos superiores y mejores condiciones de acceso.

En suma, el viento sopla de frente, y lentifica el avance. Pero con pilotos avezados, aún así podríamos avanzar. Si tenemos a los mejores sentados en las sillas claves, y encontramos las oportunidades donde debemos buscarlas, hasta podría ser una enorme oportunidad pensando en el futuro. Veremos.

MONITOR DE DEMANDA ERP - 3ER. TRIMESTRE 2008

La inversión prevista por empresas de América Latina en la incorporación de software ERP (Software de Gestión Empresarial - Siglas de su denominación en inglés, Enterprise Resourse Planning) durante el tercer trimestre de 2008, revela un presupuesto de USD 14.681.500 (catorce millones, seis cientos ochenta y un mil quinientos dólares).

Las 97 empresas que participaron del centro de evaluación emplean un promedio de 375 personas y su facturación anual se encuentra dentro del rango de USD 21.000.000 (Veintiun millones) y USD 30.000.000 (Treinta millones) en promedio.

Entre las razones por las cuales las empresas se encuentran en la búsqueda de nuevas herramientas de gestión las firmas que respondieron, manifestaron que encuentran limitaciones al negocio, necesidad de mayor integración; obsolescencia tecnológica de la plataforma actual y otros.

Para conocer datos adicionales (funcionalidades solicitadas, qué requieren las empresas y otras) recomendamos leer el documento Monitor de demanda de Software ERP del tercer trimestre de 2008. Se le pedirán los datos del solicitante y se enviará el informe por mail.

LA SIMULACIÓN DINÁMICA

Dentro de lo que se considera Business Intelligence (BI), encontramos la Simulación Dinámica: en función de datos históricos del Datawarehousing (DW) y conocimiento de patrones de conducta del Data Mining (DM), se pueden definir escenarios, basados en supuestos que permiten hacer una proyección considerando, fundamentalmente, el transcurso del tiempo.

A través de métodos de Simulación Dinámica, se puede proyectar algo que sucederá en plazos de - por ejemplo - 10 años, incluso en escenarios de alta complejidad. Estos escenarios permiten distintas “corridas” atendiendo a la evolución o comportamiento de los factores que condicionan el contexto y por ende los resultados obtenidos por la empresa.

No podemos pensar que la suma de psicología y estadística nos va a garantizar los resultados; esto sería más pensamiento mágico que científico.

Lo que nos permite el BI con todas sus ramas es, básicamente, ofrecer un entorno para la toma de decisiones, donde el decisor se encuentre en óptimas condiciones para hacerlo.

En este caso el término óptimo, se utiliza como un sinónimo de la reducción al máximo posible del margen de incertidumbre: es decir, minimizar el riesgo.

El artículo completo pueden encontrarse en Evaluando ERP con el título "Business Intelligence para contadores"

Por Luis Nikkiel, Director de Improve Solutions, Crystalis Consulting, Grupo Seidor. www.imporvesolutions.com