LA "MÍSTICA" DEL TALENTO

Hoy se habla mucho del talento: de cómo descubrirlo, gestionarlo, dirigirlo.
Pero ¿qué es el talento? Según la Real Academia Española, ni más ni menos que "inteligencia" (referida a la capacidad de entender) o "aptitud"(entendida como la capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación). De esta manera, entenderemos por talento: inteligencia puesta en acción.

Ahora bien: en una empresa, el manejo de personas inteligentes con capacidad para el desempeño de una ocupación, no debería ser cosa de todos los días?
Claro que si, y talentosos hay muchos.

Sin embargo, desde BDO Becher vemos con cierto extrañamiento que para muchas organizaciones, la palabra "talento" está asociada a la "sorpresa", al asombroso descubrimiento de una cualidad casi "mística" en alguien que pasaba desapercibido, y un día -de pronto - nos deslumbró con saberes y habilidades que nadie había imaginado que tenía. ¿Qué pasó?
Las causas pueden ser muchas, pero casi todas residen en la misma organización.

Una historia conocida
Desde hace mucho tiempo, los docentes, pedagogos y psicólogos saben que si una persona es tratada creyendo en su competencia y capacidad, esto se reflejará en su actitud. Esa persona seguramente se animará a experimentar, a correr más riesgos, tendrá más seguridad en sí misma para en expresarse y explorar nuevas posibilidades.
Por otro lado, en el caso de percibirse como incompetente, incapaz y poco creativa, eso también afectará su comportamiento, orientando sus pensamientos y acciones en ese sentido.

No es extraño entonces, que en cuando una organización señala a una persona como "talento", el individuo comience a brillar. Esto ocurre porque el talentoso se hace cargo del "rótulo" y actúa en consecuencia.

Parece muy simple: la empresa lo mira con otros ojos, le otorga el título y ... se produce talento!! Lo que en realidad ocurre es que cuando una persona es identificada como talentosa, la empresa le permitirá desplegar sus capacidades, desarrollarse y crecer.

Esta es, ni más ni menos, la vieja consigna de satisfacer las expectativas de los empleados para que trabajen cómodos dando lo mejor de si, y como consecuencia brinden valor agregado a la empresa.

Se trata de la ecuación Ganar - Ganar de la que reiteradamente hablamos los consultores.

Claro está que no toda la gente se desarrolla por igual, y que no alcanza con endilgarle a alguien una etiqueta para que sus capacidades se desenvuelvan maravillosamente en este sentido. Justamente por eso, toma relevancia utilizar las herramientas adecuadas para hacer una buena detección.


Basta de dedos
En una reciente experiencia de desarrollo gerencial, dentro de una organización, BDO Becher realizaba un trabajo de capacitación con vistas al futuro. Pero en el transcurso de la actividad, en el grupo comenzaron a emerger algunas personas con capacidades distintas a las esperadas, que además mostraron una proyección importante como dirigentes del mañana. Al detectar esta situación se propuso a la organización conformar un "Pull de talentos internos". La tarea se focalizó en reunirlos, adicionar horas de trabajo y focalizar a estas personas en un área o vertiente.

Por un lado, la empresa los está preparando hoy para desarrollar el negocio dentro de 5 años, y por otro se realiza con ellos un trabajo individual, con el apoyo de un coaching sobre sus fortalezas pero orientadas al negocio. El "talentoso" debe seguir realizando su tarea en forma exitosa, y además proyectarse hacia el futuro.

Si bien esta no es la receta mágica, la coherencia en el management y los proyectos sustentables nos permiten reducir significativamente los riesgos de fracaso de estos planes de mediano y largo plazo.

De esta manera vemos que con una gestión adecuada la empresa se asegura la retención de sus talentos, generando identidad con la empresa en un dar y recibir recíprocamente.

Finalmente
Un punto respecto a la gestión de talentos en el que siempre recomendamos a nuestros clientes ser extremadamente cuidadosos, es en la determinación de quien y como debe ascender. Para ello hay que utilizar herramientas muy serias y comprobadas, ya que muchas veces la selección coincide con "la intuición del jefe" pero otras no, dejando en la vereda de enfrente a futuros líderes que luego se verán desarrollados en la competencia.

Según un trabajo realizado recientemente por Boston Consulting Group junto con la Asociación Europea de Gestión de Personal, la gestión del talento es ahora y será en 2015 el gran desafío de las empresas europeas. La encuesta, realizada a 1.350 ejecutivos de 27 países europeos bajo el nombre de "El futuro de los recursos humanos: principales retos para 2015", señala que se acerca una escasez de talento, y las empresas tendrán que dar algunos pasos para hacerle frente: por ejemplo buscar nuevos talentos en cualquier parte del mundo. Esto ya está sucediendo, pero antes que buscar en otras partes del mundo las empresas debería empezar a mirar hacia adentro, y a dar un espacio a su propia gente para encontrar esas cualidades casi místicas que tanto está necesitando el mercado de estos días.

Por Cynthia Cuculiansky, Socia División de Soluciones en RRHH & Organizaciones de BDO Becher.

E-CONSULTING: PENSANDO EN UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO

Muchas empresas se acercan a Internet con un punto de vista equivocado. “¿Cómo puedo tener un buen sitio en la Web?”, es la pregunta más habitual. Pero la realidad es que en lugar de pensar en sitios o portales, se debería empezar por pensar “cómo crear un gran negocio”; es decir, el primero paso debería ser buscar socios para trabajar juntos en Internet con el fin de generar nuevas propuestas de valor para los clientes.

El impacto que Internet ha causado en la industria de los servicios de consultoría es sustancial y es probable que continúe así durante los próximos años e incremente su necesidad de cobertura de riesgos en consecuencia. En algunos casos, la tecnología ya está acelerando las tendencias existentes como la centralización, revierte otros casos como el aumento de los índices de endeudamiento e introduce nuevas posibilidades como el hecho de encontrar consultores calificados on-line. Está en marcha una carrera para crear prácticas de consultoría confiables y exitosas que requieren de inversiones masivas para reposicionar a las empresas ya establecidas y hacer crecer a las nuevas.

Aquí aparecen en el mapa los servicios de e-consulting, que abarcan todas las prestaciones de asesoramiento para ayudar a la concepción y lanzamiento de un modelo de negocio de “comercio-electrónico- integrado” en una empresa existente. Estos servicios consisten en una gama de acciones que incluyen el diseño de la estrategia, la implementación de la plataforma y hasta la tercerización del servicio. Personalmente, creo que las industrias no "evolucionan", sino que las empresas deben modificar las practicas y costumbres y establecer nuevas expectativas sobre la relación precio/ calidad o reinventar el concepto de producto o servicio. Para ser líder, una empresa debe hacerse cargo del proceso de transformación del sector.

Con el e-consulting se busca satisfacer la necesidad de armonizar tecnologías sumamente dispares, de gestionar un interminable proceso de fijación de estándares, formar alianzas con los proveedores de productos complementarios, cooperar con potenciales sponsors y acceder a la gama más amplia posible de canales de distribución. Se trata de servicios que implican Internet personalizada, gestión del conocimiento, comunicaciones en tiempo real, servicio al cliente en forma remota. Toda una serie de nuevas técnicas de comunicación que tienen como único el objetivo de aumentar las ganancias de las empresas intervinientes. Si bien las relaciones cara a cara sieguen siendo importantes, la Web las ha redefinido. Podemos ver el ejemplo en el networking que se da a partir de la web2.0. Hoy todos somos proveedores y clientes a la vez.

Cualquier persona puede comprar en cualquier parte; por lo tanto, limitarse a tener un sitio Web no agrega valor. Se necesitan relaciones online que ayuden a crear corrientes de ingresos.
Internet no ha modificado la idea de que las relaciones se construyen con el tiempo, sólo ha cambiado el método para crear esas relaciones.

En la primera etapa de la relación, las empresas tienen que rastrear a sus clientes, ubicarlos en las categorías apropiadas, y darles información según la categoría a la que se ajustan. En las etapas siguientes, esas personas podrán darle más detalles personales, y uno estará en condiciones de seguir personalizando el contenido y las ofertas hasta materializar la compra. No hay diferencias con la forma en que un emprendedor organiza su negocio.

Este modelo aporta entre otras, las siguientes ventajas:

1. Un enfoque estratégico más claro. Mejora la utilización de recursos y la toma de decisiones por cuanto mediante el e-consulting una organización competente en la comercialización, administración y cobranza de seguros absorbería todos los procesos transaccionales liberando tiempo administrativo de la empresa sponsor. Doy este ejemplo porque este servicio, en un principio, comenzamos brindándolo solo para productores de seguros o empresas de servicios financieros.

Hoy se ha extendido a todo el abanico de posibles compradores y rubros.

2. Economías de costos. Si bien los beneficios más valiosos son estratégicos se pueden realizar economías de costos, no solo por el ingreso de comisiones sino por una definición mas especifica de los procesos y los productos que favorece la atención de los clientes.

3. Mejor adjudicación de recursos. Otra ventaja clave es la disponibilidad de personal cuando es necesario y el lujo de no pagar por él cuando no lo es. Contar con un proveedor especializado en Riesgos y Seguros y cuyos profesionales son puestos a disposición del sponsor para el momento en que sean necesarios.

Por este motivo, desde Risk, por ejemplo, cuando establecemos una relacion de e-consulting promovemos acciones de marketing viral y de marketing tradicional apoyados en plataformas adecuadas para tales efectos. En algunos casos se tratan de “multi-cotizadores”, en otros casos, “micro-sitios de comercio electrónico” y en otros “nerwsletters interactivos”.

En resumen, Internet personalizada reflejando los intereses particulares de cada uno, diseño del contenido a la medida del navegante. ¿La clave? Crear una asociación de empresas que ofrezca un conjunto de servicios adaptado a los requerimientos de cada cliente sean estos, empleados, agentes intermediarios, personal técnico, consumidores, etc.

Para ser exitosos en nuestro emprendimiento nuestra compañía sabe que debe ser capaz de reinventar su industria; para recuperar el protagonismo, debemos ser capaces de regenerar nuestras estrategias básicas. No basta con recortar costos y mejorar la calidad del servicio (tareas indispensables para sobrevivir), como empresa debemos tener la capacidad de ser diferentes. Una empresa es competitiva si tiene una posición "defendible" en su mercado y ventajas competitivas "sostenibles". Esas ventajas competitivas podrán ser más o menos sostenibles en tanto puedan ser mantenidas como "barreras de entrada" para que los futuros competidores no puedan darnos alcance.

Por Marcelo Rodríguez, Presidente y Director Ejecutivo de Risk Group

CÓMO ELEGIR UN ERP Y NO MORIR EN EL INTENTO

Si usted está temblando ante la perspectiva de elegir una nueva solución de gestión, relájese. Este artículo puede ayudarlo.

Adquirir una solución de gestión puede parecerse a buscar el camino correcto en un campo de minas; por eso es necesario informarse bien, para poder seleccionar el producto adecuado y el distribuidor más conveniente. Veamos cuándo y dónde empezar a buscar; los mejores atajos; cómo afrontar las políticas internas; y a quién pedir asesoramiento.

¿PARA QUÉ SIRVE UN ESTUDIO DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES?

Los estudios de satisfacción de clientes son cada día más habituales en el mercado actual. Satisfacer al cliente implica, antes que nada, conocer qué es lo que este necesita y cuáles son sus requisitos. Las mejores implementaciones de Sistemas de Gestión de la Calidad son capaces no sólo de satisfacer al cliente, sino aún más, de superar sus expectativas.

La competencia obliga a las empresas a brindar y mostrar a sus consumidores los valores agregados a su marca y productos. Para conocer los requerimientos de los usuarios hay que ponerse en contacto con ellos, conocer sus necesidades y percepciones.

A su vez, en las empresas que están certificadas ISO 9001 la norma establece como objetivo básico y fundamental de la certificación, aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Las encuestas de satisfacción son una herramienta óptima para conocer las virtudes, falencias y las mejoras más pertinentes de la empresa y cumplir con esta norma.

Algunas empresas hacen enormes esfuerzos por llevar a cabo estos estudios internamente, aunque se presentan con algunas dificultades.

¿Cuáles son los principales obstáculos que aparecen? En líneas generales los problemas se dividen en dos: la dispersión de recursos y resultados poco confiables. Lo primero se manifiesta, por ejemplo, en la enorme distracción de recursos humanos por falta de experiencia o la falta de tiempo para hacer el trabajo correctamente. Por otro lado, los resultados poco confiables se dan cuando las tasas de respuesta son muy bajas, entre el 20% y el 50%; no se cuenta con entrevistadores profesionales para llevar adelante el estudio o hay falta de objetividad para realizarlo.

Para solucionar estos problemas lo primero es contar con los RRHH adecuados para llevar a cabo el diseño, la implementación y el análisis de los resultados de un proyecto de investigación. Para esto, hay que contar con profesionales en la materia. Es muy difícil que los entrevistados se expresen sinceramente ante el personal de la empresa. Por eso es mejor utilizar entrevistadores externos, a los que los entrevistados perciben como alguien imparcial y objetivo.
Así, logran expresarse libremente.

Otro punto importante, que parece obvio pero no lo es: el 100% de nuestro tiempo tiene que estar dedicado a que este tipo de proyectos se hagan bien. La tasa de respuesta de un buen estudio debería ubicarse entre el 70% y el 85%.

Esto es importante porque todos los resultados son útiles para la toma de decisiones futuras. La encuesta de satisfacción se convierte en una herramienta de fidelización, ya que los clientes perciben que la empresa está haciendo un esfuerzo para conocer realmente lo que ellos piensan.

Pero, además, este tipo de estudios sirven para conocer otros aspectos, como obtener información sobre la competencia y saber qué medio de información consulta los entrevistados. Todos datos que deberán tenerse en cuenta a futuro.

Por Natalia Gitelman, directora de Datos Claros, www.datosclaros.com

¿POR QUÉ PARA EL DIRECTOR EJECUTIVO DE UNA EMPRESA ES IMPORTANTE UN BUEN ERP?

¿Qué aporta el ERP? ¿Cual es la oferta que existe? ¿Qué condiciones tiene que tener el proveedor?

Sin dudas las respuestas a estas preguntas va cambiando en la medida que va evolucionando el ciclo de vida de la Empresa, e inclusive, a medida que avanza el propio ciclo de vida de su Director.

Cuando un emprendimiento se inicia, todo el foco se pone en lograr que el negocio funcione en sus aspectos de creación de valor para los clientes. Con una capacidad de inversión razonable, la Gerencia se preocupa por establecer una organización capaz de atraer clientes. En esta instancia, suele existir la vocación por dar soporte informático a una pequeña parte del negocio. Esto solo dura unos meses, quizás el año del start up (inicio de las actividades). Inmediatamente se debe lograr cumplir con objetivos de rentabilidad y consolidación de un negocio en evolución, más allá de la audacia individual de algún miembro. Esto exige orden y coordinación.

Y estos son los conductores principales que motivan la transformación hacia un sistema integrado, que permita la ejecución de los procesos de negocio en forma ininterrumpida, con adecuados controles internos y sin redundancias en el tratamiento de los datos del negocio. Finalmente, con el crecimiento del volumen del negocio esta es la única forma de cumplir con objetivos de rentabilidad. Y desde luego, con los propios objetivos de disponer una organización que aporta valor a sus clientes.

Es posible que cuando el contexto general de la Empresa (particularmente la economía y especialmente la situación del propio mercado en el que compite la Empresa), es negativo, el director ejecutivo pierda claridad en cuanto a la necesidad de organización. Esta situación de baja actividad presenta la gran oportunidad de aplicar los recursos humanos, quizás con menor carga de trabajo, para apoyar un proyecto de mejora de los procesos, que en otros momentos había sido postergado por la falta de disponibilidad de esos mismos recursos.


¿Pesa en la elección del ERP el nivel de confiabilidad del proveedor?
A priori, el nivel de confiabilidad es un valor altamente positivo cualquiera sea la adquisición. Sin embargo en el caso del software para dar sostén a la gestión de la Empresa, esto se convierte en imprescindible. Ocurre que el cambio de soporte informático es esencialmente un proyecto que impacta en la capacidad de ejecutar el negocio. Una falla seria en la estimación de la necesidad o la no advertencia en cuanto a las propias complejidades del proyecto, pueden poner en riesgo la propia vida de la empresa. Y esto no se reduce al proyecto de inicio, tiene que ver con todo el ciclo de vida que ha de experimentar la empresa a partir del cambio de su sistema. Se trata de concretar una muy buena alianza a largo plazo, donde la confiabilidad y la calidad humana del proveedor juegan un rol decisivo.

Por Eduardo Kirchuk - Inteligencia y Tecnología S.A

NUEVAS TENDENCIAS Y METODOLOGÍAS EN CONTROL INTERNO

Desde Junio de 2002 -sanción en EEUU de Sarbanes Oxley Act –SOX- y de otras leyes similares en todo el mundo, las compañías que cotizan en las principales bolsas de las ciudades más importantes, inclusive en nuestro país, están preocupadas y ocupadas por el funcionamiento de su Sistema de Control Interno.

Hace muy pocos meses la Securities and Exchange Commission (SEC), organismo de contralor de las compañías listadas que hacen oferta pública de sus acciones, lanzó la “Guía para el Management” para el cumplimiento de la sección 404 de SOX (relacionada con el Control Interno sobre el Reporte Financiero).

Sabemos que COSO (standard de control interno más utilizado por las compañías en todo el mundo) proporciona el criterio para un control interno efectivo. Sin perjuicio de ello, esta guía de la SEC pone foco en la forma de efectuar un análisis del control interno sobre el reporte financiero.

El nuevo standard está organizado contemplando los siguientes grandes temas:

• Cómo identificar los riesgos asociados al reporte financiero
• Cómo identificar los controles que tratan en forma adecuada los riesgos detectados que están asociados al reporte financiero
• Cómo evaluar la evidencia de que los controles identificados están operando en forma efectiva
• Cómo reportar los resultados sobre la Evaluación del Management sobre el funcionamiento integral de su sistema de control interno

¿En qué se caracterizaba el panorama de cumplimiento de la sección 404 hasta la fecha?

Tal vez el foco en el cumplimiento de esta sección era la eficacia en el cumplimiento (o sea que el cumplimiento sin reporte de debilidades materiales a la sociedad era un objetivo en si mismo). Podemos, con una mirada general, resumir nuestra visión basada en la experiencia en trabajos efectivamente realizados, y mencionar que hasta la fecha las compañías cumplían bajo las siguientes características comunes:

• Focalización en el resultado del reporte (eficacia), más que en proceso y recursos invertidos hasta llegar a dicho resultado (eficiencia).
• Falta de alineación en las estrategias de cumplimiento del management con la del auditor externo.
• Insuficiencia de tiempo dedicada al mejoramiento del sistema de control interno por parte de la línea.
• Excesiva cantidad de controles, o bien, falta de racionalización en la selección de los mismos.
• Excesiva asignación de recursos para el análisis de diseño y testeo de efectividad de los controles (motivado principalmente por lo citado en el punto anterior).
• Falta de coordinación y/o armonización de esfuerzos entre todos los participantes involucrados en el cumplimiento.

En este orden de cosas, las compañías que ya han tenido experiencia en reportar en forma positiva y sin salvedades el estado de sus controles, están comenzando a poner foco en la eficiencia, para lo cual el nuevo standard de cumplimiento de la SEC llega en un momento muy oportuno.

Algunos consejos para lograr el ansiado objetivo de eficiencia en la aplicación de recursos para el cumplimiento de la sección 404.

Podemos decir que el nuevo paradigma de cumplimiento debería estar basado en la flexibilidad del management en cumplir con los requerimientos de esta sección de la ley.

Para cumplir con esta premisa el management debería comenzar el abordaje de arriba abajo (“top-down”) basado en el riesgo (“risk based”) cuando analiza los controles internos. Esto es un avance muy positivo, ya que el management puede adaptar el enfoque de cumplimiento a una realidad que en teoría resulta conocida, pero en la práctica no tan aplicada: los controles deben ser analizados y probados con mayor énfasis mientras mayor sea el riesgo que están intentando mitigar.

En cuanto al enfoque “top down”, no hay otra forma más efectiva de abordar el análisis que comenzando por los “controles a nivel entidad”. No deberíamos ocuparnos del control interno a nivel proceso, transacción y aplicación si previamente no logramos una acabada comprensión acerca del funcionamiento de los Controles Internos a nivel entidad.

Recordemos también que la evaluación del control interno a nivel entidad debería llevar a una organización a plantearse las siguientes preguntas clave, para luego estar en condiciones de darles respuesta:

¿Ha creado la alta dirección de la compañía un entorno de control en el que motiva al personal a cumplir con controles en lugar de ignorarlos o burlarlos?; ¿Ha implantado la organización los mecanismos de control necesarios para monitorear el sistema y corregir las faltas de cumplimiento?; ¿Esos mecanismos están funcionando eficazmente?

De esta manera el análisis propuesto comienza con la evaluación del control interno a nivel entidad, y su interrelación con el resto de la organización; es decir la manera en que desciende el clima de control desde la cima y fluye a través de los canales de información y comunicación, cual torrente sanguíneo, por todos los rincones de la compañía.

La Guía para el Management de la SEC provee una buena orientación para diseñar un proceso 404 más eficiente, pero carece de instrucciones detalladas. Ante esta deficiencia, ¿cómo debería realizar el management un programa de cumplimiento más eficiente?

Entendemos que debería diseñar su propio programa basado en dicha Guía, para lo cual podría utilizar 3 importantes elementos o herramientas:

• Toda su experiencia acumulada a lo largo de los primeros años de cumplimiento (si es que ya estuvieron reportando bajo la normativa en cuestión).
• La propia Guía de Cumplimiento SEC.
• Mejores prácticas o benchmarking (que se obtienen en general mediante asesoría o consultoría independiente al management de la Compañía).

El Control Interno Instantáneo

Partiremos de la base que, como reaseguro de un cumplimiento sin salvedades, muchas compañías no pusieron énfasis en limitar su trabajo sobre las actividades de control más relevantes ni basándose en el riesgo y terminaron implementando programas de control interno que van más lejos de lo necesario para proveer al management una seguridad razonable sobre la efectividad de los controles internos sobre el reporte financiero. Es por eso que entendemos que las compañías ahora deben aplicar un enfoque de racionalización de los controles.

Mediante el título de “Control Interno Instantáneo” no se pretende entregar un polvo para diluir dentro del sistema de control interno en la compañía y obtener un set de controles que funcione en forma eficaz y eficiente en solo pocos días. No obstante sí se pretende comenzar a transitar un camino mediante el cual la sección 404 de la ley SOX deje de ser una carga tan costosa, que insume recursos de todo tipo y que sus beneficios comiencen a materializarse vía mejoras evidentes.

Esta metodología surge como respuesta a la necesidad de acelerar y eficientizar el enfoque de acuerdo con los lineamientos de la nueva guía SEC y las buenas prácticas de control interno, y se basa en un modelo denominado C-R-I-M (Comprensión – Racionalización – Implementación – Monitoreo). Las mencionadas constituyen etapas en la aplicación de la metodología y tienen sub-componentes dentro de cada una, a saber:


C – Comprensión (revalidación acelerada de rutinas) – Enfoque “top down”:
En esta fase la compañía deberá tomar total conocimiento de la situación actual (“AS IS”). Deberá tener la capacidad de “subirse y mirar su sistema de control interno desde lo alto de un balcón” (es decir con total objetividad) para poder estar en condiciones de redefinir en la etapa el modelo)


R – Racionalización:
Esta fase equivale a un “rediseño” que aplicaríamos en un enfoque de Mejora de Procesos. Mientras que en la fase 1 analizábamos el modelo actual “AS IS”, en este redefinimos el “TO BE” o cómo debería ser y emprendemos la racionalización de controles en forma rápida pero muy cuidadosa.


I – Implementación:
Todo nuevo modelo debe ser implementado en forma cuidadosa para asegurar que funcione tal como fue concebido.


M – Monitoreo:
La supervisión o monitoreo del modelo no es una fase creada por la metodología C.R.I.M., sino que se basa en incorporar las buenas prácticas de control para asegurar que existan adecuados y efectivos mecanismos de supervisión continuada por parte del management en todos sus niveles, como así también una función de auditoría interna efectiva cuyas revisiones y recomendaciones alimenten en forma continua el modelo.
Un momento para reflexionar sobre su Sistema de Control Interno y desarrollar un Modelo Propio (el más conveniente para cada compañía).
El tiempo de correr fue importante para llegar, pero ha cesado. Ahora es momento de parar la pelota, levantar la mirada, analizar el campo de juego y recién entonces seguir jugando. Es un partido ya ganado; ahora hay que mantener el resultado, pero a costa de esfuerzos razonables. Y eso, aunque planteado en términos menos futbolísticos es lo que el Nuevo Standard de la SEC está proponiendo a las compañías.



Es tiempo de DESAFIAR los paradigmas de control que muchas compañías habían autodiseñado;
DEJAR de duplicar esfuerzos; y DISEÑAR una estrategia propia. Es tiempo de comenzar a ser más eficientes y a sacarle jugo a la implementación del Control Interno sobre el Reporte Financiero.

Por Carlos Rozen, Socio de BDO Becher y Asociados, responsable de Auditoría Interna y Mejora de Procesos (Risk Advisory Services).

LA "MÍSTICA" DEL TALENTO

Hoy se habla mucho del talento: de cómo descubrirlo, gestionarlo, dirigirlo.
Pero ¿qué es el talento? Según la Real Academia Española, ni más ni menos que "inteligencia" (referida a la capacidad de entender) o "aptitud"
(entendida como la capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación). De esta manera, entenderemos por talento: inteligencia puesta en acción.

Ahora bien: en una empresa, el manejo de personas inteligentes con capacidad para el desempeño de una ocupación, ¿no debería ser cosa de todos los días?

Claro que si, y talentosos hay muchos. Sin embargo, desde BDO Becher vemos con cierto extrañamiento que, para muchas organizaciones, la palabra "talento" está asociada a la "sorpresa", al asombroso descubrimiento de una cualidad casi "mística" en alguien que pasaba desapercibido y, un día -de pronto - nos deslumbró con saberes y habilidades que nadie había imaginado que tenía. ¿Qué pasó?

Las causas pueden ser muchas, pero casi todas residen en la misma organización.

Una historia conocida

Desde hace mucho tiempo, los docentes, pedagogos y psicólogos saben que si una persona es tratada creyendo en su competencia y capacidad, esto se reflejará en su actitud. Esa persona seguramente se animará a experimentar, a correr más riesgos, tendrá más seguridad en sí misma para en expresarse y explorar nuevas posibilidades.

Por otro lado, en el caso de percibirse como incompetente, incapaz y poco creativa, eso también afectará su comportamiento, orientando sus pensamientos y acciones en ese sentido.

No es extraño, entonces, que cuando una organización señala a una persona como "talento", el individuo comience a brillar. Esto ocurre porque el talentoso se hace cargo del "rótulo" y actúa en consecuencia.

Parece muy simple: la empresa lo mira con otros ojos, le otorga el título y ... se produce talento!! Lo que en realidad ocurre es que cuando una persona es identificada como talentosa, la empresa le permitirá desplegar sus capacidades, desarrollarse y crecer.

Esta es, ni más ni menos, la vieja consigna de satisfacer las expectativas de los empleados para que trabajen cómodos dando lo mejor de si, y como consecuencia, brinden valor agregado a la empresa.

Se trata de la ecuación Ganar - Ganar de la que, reiteradamente, hablamos los consultores.

Claro está que no toda la gente se desarrolla por igual, y que no alcanza con endilgarle a alguien una etiqueta para que sus capacidades se desenvuelvan maravillosamente en este sentido. Justamente por eso, toma relevancia utilizar las herramientas adecuadas para hacer una buena detección.

Basta de dedos

En una reciente experiencia de desarrollo gerencial, dentro de una organización, BDO Becher realizaba un trabajo de capacitación con vistas al futuro. Pero en el transcurso de la actividad, en el grupo comenzaron a emerger algunas personas con capacidades distintas a las esperadas que, además, mostraron una proyección importante como dirigentes del mañana. Al detectar esta situación se propuso a la organización conformar un "Pull de talentos internos". La tarea se focalizó en reunirlos, adicionar horas de trabajo y focalizar a estas personas en un área o vertiente.

Por un lado, la empresa los está preparando hoy para desarrollar el negocio dentro de 5 años y, por otro, se realiza con ellos un trabajo individual, con el apoyo de un coaching sobre sus fortalezas pero orientadas al negocio. El "talentoso" debe seguir realizando su tarea en forma exitosa y, además, proyectarse hacia el futuro.

Si bien esta no es la receta mágica, la coherencia en el management y los proyectos sustentables nos permiten reducir, significativamente, los riesgos de fracaso de estos planes de mediano y largo plazo.

De esta manera vemos que con una gestión adecuada la empresa se asegura la retención de sus talentos, generando identidad con la empresa en un dar y recibir recíprocamente.

Finalmente...

Un punto respecto a la gestión de talentos en el que siempre recomendamos a nuestros clientes ser extremadamente cuidadosos, es en la determinación de quién y cómo debe ascender. Para ello hay que utilizar herramientas muy serias y comprobadas, ya que muchas veces la selección coincide con "la intuición del jefe" pero otras no, dejando en la vereda de enfrente a futuros líderes que, luego, se verán desarrollados en la competencia.

Según un trabajo realizado recientemente por Boston Consulting Group junto con la Asociación Europea de Gestión de Personal, la gestión del talento es ahora y será en 2015 el gran desafío de las empresas europeas. La encuesta, realizada a 1.350 ejecutivos de 27 países europeos bajo el nombre de "El futuro de los recursos humanos: principales retos para 2015", señala que se acerca una escasez de talento, y las empresas tendrán que dar algunos pasos para hacerle frente: por ejemplo, buscar nuevos talentos en cualquier parte del mundo. Esto ya está sucediendo, pero antes que buscar en otras partes del mundo, las empresas deberían empezar a mirar hacia adentro, y dar un espacio a su propia gente para encontrar esas cualidades casi místicas que tanto está necesitando el mercado de estos días.

Por Cynthia Cuculiansky, Socia División de Soluciones en RRHH & Organizaciones de BDO Becher.

OPERADORES LOGÍSTICOS: CÓMO OPTIMIZAR EL USO DE TECNOLOGÍAS EN LOS NEGOCIOS

Las empresas de logística y distribución, en la actualidad, están abarcando cada vez más operaciones a nivel global, lo que les exige mejorar y optimizar el alcance de sus operaciones, sus relaciones con proveedores y clientes. La pregunta que se hacen es, "¿Por dónde empiezo?"

La cadena de suministro está tornándose cada vez más compleja y las empresas de distribución mayoristas están experimentando gran presión, tanto de los proveedores como de los clientes para ofrecer valor agregado -un requisito fundamental en un ambiente sumamente competitivo-. Las empresas de logística luchan constantemente para balancear el costo y la demanda de los clientes sin impactar negativamente los márgenes de ganancia. A medida que luchan para eficientizar la cadena de suministro, deben considerar el rol que juega la tecnología en permitir estrategias competitivas como la globalización y consolidación.

Aunque la globalización ofrece nuevas oportunidades, también agrega complejidad a la cadena de suministro. La consolidación, ya sea a través de fusiones y adquisiciones o alineación con otras empresas para formar grupos de compras, permite a las empresas, rápidamente, escalar para mejorar su participación del mercado pero, frecuentemente, provoca redundancias en toda la organización recién formada.

Tradicionalmente, compartir los datos de productos y clientes entre el proveedor y distribuidor tomaba tiempo y trabajo y, como éste era un proceso manual, frecuentemente, existían faltas de precisión en los datos, e información desactualizada. Además, el personal de una organización recién formada, como resultado de un crecimiento por consolidación, puede no estar utilizando las mismas herramientas de reportes y, por lo tanto, cuentan con procesos dispares que pueden provocar ineficiencias operacionales en la cadena de suministro.

Como parte de su estrategia de negocios general, las empresas de logística y distribución deben considerar el uso de soluciones que ofrezcan una mejor visibilidad operacional, además de la demanda de toda la organización, que les permita tomar decisiones, estar mejor informados durante las actividades de crecimiento, como expansión del mercado y de los clientes.

La visibilidad operacional precisa más que una bola de cristal

Muchos operadores, especialmente aquellos que han pasado por una adquisición, no cuentan con una visión completa de sus inventarios. El crecimiento que muchos operadores han experimentado, ha producido muchos inventarios individuales y un sobre stock que, frecuentemente, se traduce en mayor tiempo en el canal de suministro, creando un gasto del flujo de capital en toda la organización.

En este ambiente, los operadores necesitan visualizar sus iniciativas de crecimiento y el performance de su revenue en términos de rentabilidad, garantizando que la producción del revenue sea positiva en flujo de capital.

La tecnología puede generar una nueva organización combinada con una visión completa de todas las operaciones, un valor considerable si la organización esta operando en silos o cuenta con distintos niveles de sofisticación entre los departamentos, categorías o entre distintas áreas geográficas. La visión completa, permite que las organizaciones de logística y distribución puedan maximizar el performance de sus inversiones de capital, eliminar las redundancias del inventario, lograr un mejor entendimiento de los costos de suministro, nuevas demandas a los clientes y calcular con precisión cuáles son las demandas.

Cómo impulsar el performance del negocio con un espejo retrovisor

Al analizar su propio performance corporativo y el de la competencia, las empresas de logística y distribución pueden determinar dónde deben ir analizando el pasado, y por sobre todo, cómo, cuándo y dónde se logro el mayor retorno de la inversión del capital invertido.

El uso de herramientas matemáticas para conocer el performance histórico, permite a las empresas lograr una mayor visibilidad de su cadena de suministro. Esto es especialmente útil para operadores que han adquirido una empresa y que los ayuda a capturar una predicción de sus operaciones expandidas y orientar las compras del inventario.

Hasta los operadores que venden en un nuevo mercado en la otra punta del planeta pueden utilizar el pronóstico histórico para determinar la demanda. Pero, los operadores deben conocer que la aplicación requiere que cuente con poderosos algoritmos para calcular la demanda del nuevo mercado.

Por ejemplo, una empresa puede evaluar su historial de ventas a nivel macro, determinando que el año pasado se vendieron $20M de cables y $40M de semi conductores. Basándose en una meta de crecimiento de un ocho por ciento este año, pueden asumir un plan que, simplemente, aumente la cantidad del inventario vendido en un 8 por ciento. Esto no es una forma correcta de hacer la gestión de inventario; ni hablar de la demanda real de estos ítems.

Por medio de la tecnología, las empresas de distribución cuentan con datos costomizados por cuenta, región o proveedor de lo que la demanda será de una pieza especial del inventario considerando el historial del producto. Éste, tiene en cuenta la estacionalidad, cuánto tarda el proveedor en fletar el producto, y las características de compra del proveedor para ese producto.

Estrategia para limitar el riesgo

A medida que los operadores logísticos crecen, también aumenta la complejidad de sus inventarios. Nuevos inventarios significan nuevas fuente con requisitos propios y, frecuentemente, nuevas reglamentaciones. Las empresas de logística y distribución que buscan una ventaja competitiva deben identificar estrategias que los ayuden a resolver estas complejidades y los datos finales.

Los operadores logísticos y de distribución que expanden sus negocios -ya sea a nivel mundial o nacional-, enfrentan distintos desafíos y riesgos involucrados en la gestión de los inventarios recién incorporados. En un esfuerzo para mitigar los riesgos asociados con las fuentes globales, los operadores han empezado a utilizar cálculos de compras completos y distintas fuentes. Esta estrategia permite a los operadores encontrar el mejor producto, del mejor proveedor, al mejor costo, y con un nivel de confiabilidad que garantiza que los niveles del inventario cumplen con las demandas del cliente.

Las distintas fuentes les permiten a los operadores utilizar el proveedor que tenga un menor costo y con mejores tiempos, debido a la ubicación geográfica, utilizar parte del inventario de un proveedor geográficamente mas cerca, y de esta manera disminuir los riesgos. Sin embargo, en un esfuerzo para manejar la ecuación del riesgo en general y garantizar que el cliente recibe el producto que necesita en un tiempo razonable a un costo lógico para ellos, los operadores se enfrentan con que la administración de fuentes distintas puede traer gastos más altos.

Soluciones específicas para cada negocio, hacen la diferencia

Las presiones económicas fuerzan a los operadores a ser más agresivos en búsqueda de una mayor porción del mercado, extendiendo sus organizaciones a regiones geográficas nuevas y apuntando a nuevas industrias. Los modelos de negocios actuales están diseñados para servir al crecimiento con mayores inventarios, mejor servicio al cliente y servicios de valor agregado. Esto expande la organización de un operador, incluyendo la eficiencia de sus operaciones, su rentabilidad y, finalmente, su posibilidad de generar flujo de capital. Los operadores necesitan garantizar que las estrategias adoptadas están dirigidas a lograr mayor revenue o mejorar la competitividad en el mercado y que no se adoptan a riesgo de limitar la rentabilidad.

Entonces ¿por dónde empieza el operador cuando debe elegir la mejor tecnología para resolver sus principales problemas? Primero de todo, el operador debe saber que, sea donde sea que hace su negocio tanto en el mundo como en el país, sus cadenas de suministro se volverán cada vez más complejas, haciendo que la gestión de la cadena de suministro y del inventario sea cada vez más critica para mantener los márgenes de ganancia. Con este principio, los operadores pueden, entonces, identificar una buena estrategia de tecnología para satisfacer sus metas específicas en el negocio conforme a sus planes de crecimiento.

Los operadores que trabajan para aumentar la eficiencia de sus negocios junto con la disminución de costos, necesitan una planificación y ejecución eficiente de la cadena de suministro junto con prestaciones para el planeamiento de la demanda (de manera de poder distinguir y diferenciarse de la competencia). Además, los operadores pueden mejorar el movimiento del inventario en forma considerable por medio de la cadena de suministro, disminuyendo días de inventario y mejorando el revenue, integrando proveedores y clientes de manera de compartir el forecast y la información de la demanda.

Es importante para los operadores comprender que en cualquier etapa que se encuentren de sus iniciativas de crecimiento, la tecnología juega un rol crítico en permitir que las empresas capitalicen sus actividades. Al contar con mayor visibilidad de las operaciones de la empresa, la tecnología les permite tener el ROI mas rápidamente, aumentar la eficiencia y mejorar el servicio al cliente.

Por Jose Cavoret, Director Canales, Infor Cono Sur

NUEVO SITIO DE EVALUANDO ERP

Desde el lunes 13 de Julio, se encuentra en funcionamiento el nuevo sitio de Evaluando ERP (www.evaluandoerp.com), el cual incluye más y mejores herramientas de ayuda para la selección de un Software de Gestión, además de artículos y contenidos relacionados al uso de Tecnologías en la Gestión Empresarial.

Entre las nuevas funcionalidades puestas a disposición de los visitantes del portal, se encuentra la búsqueda de contenidos por temas o por tipo, mediante un buscador general, agilizando la navegación del Usuario en cada sección visitada.

A partir de ahora, el portal posee una zona de servicios donde se podrán realizar consultas a Empresas Proveedoras de Software, así como también a Consultores y, como en el sitio anterior, utilizar la herramienta de evaluación de software que permite encontrar el ERP más apto, partiendo de los requerimientos de un proyecto y necesidades de una empresa. Además, en los directorios de Empresas y de Consultores los usuarios podrán encontrar diferentes opciones de servicios segmentados por países.

Sumado a ello, todos los artículos de Evaluando ERP tienen la opción de agregar un comentario para enriquecer el tema con la experiencia y aportes de los lectores, dando lugar a una mayor interacción entre la Comunidad del Sitio.

En el portal, los lectores podrán encontrar contenidos escritos para mejorar los procesos de selección, compra e implementación de software de gestión empresarial, entre otros temas mencionados como "los de mayor interés" .

Para una etapa siguiente, se agregarán contenido diferentes tales como videos y audios, por lo que sólo queda esperar un poco más...

ALGUNAS REFLEXIONES LUEGO DE LA GIRA DE CHARLAS Y DONACIONES EN ESCUELAS

Hace tiempo ya que venimos escuchando hablar a nuestros políticos y funcionarios sobre el famoso “sentido del bien común” y me incluyo entre los que repetimos ese concepto asiduamente en charlas, presentaciones, notas y artículos.

¡Tenemos que tomar conciencia del bien común!, repetimos (y escuchamos). Lo que, en definitiva, no es más que asumir una verdad de Perogrullo, tan obvia, que hasta cuesta explicarla...

Esta “globalización” en la que hemos ingresado, inexorablemente, nos ha ido haciendo tomar conciencia de que estamos todos subidos al mismo barco y, utilizando la metáfora del barco, nos ha demostrado a golpes que éste no es muy grande, que le falta bastante mantenimiento, que hace agua por varios lados, que no hacemos nada por salvarlo realmente, etc., y, finalmente, la aparentemente menos evidente de las verdades: que sólo si nos va bien a todos... nos irá bien a todos...

¿Redundante no? No por ello menos cierto.

A partir de esa idea, me sentí con la fuerza para recorrer despachos y oficinas intentando “evangelizar” sobre la necesidad de informatizar al sector agropecuario intentando transmitir esta obviedad y tratando de convencerlos de que tenemos que entender que de nada sirve darle un crédito a un millonario, es decir, de poco nos sirve a todos, como conjunto, que las mejores cosas, ya sean ellas conocimientos, oportunidades, etc., les lleguen siempre a los mismos, ya que si no, giramos como el perro mordiéndose la cola y que con un poco de esfuerzo de parte de todos, podríamos intentar emparejar un poco el juego, etc., etc.

Parece fácil ¿no?

A pesar de haber sido amablemente recibido en varios despachos de distintos funcionarios y no habiendo logrado, hasta ahora, más que algunas palmadas en la espalda, el clásico “nosotros lo llamamos” y felicitaciones por los proyectos y premios obtenidos, decidimos intentar poner en práctica lo que predicábamos, y ver si, de esta forma, lográbamos que los funcionarios de turno, más ocupados en elecciones y cuidar “quintitas” que en cumplir con los deberes naturales (toda generalización es, desde ya, injusta) se dieran por enterados de lo que se hace desde el sector privado para aportar un granito de arena, sin mencionar que ni siquiera se percatan del rédito político que tendría un programa de alfabetización informática en el sector agropecuario.

Ante la nada existente, los resultados se verían rápido... en fin.
Ni mencionemos la cantidad de PC ya obsoletas que están arrumbadas en escuelas rurales que... ¡no tienen luz!

Fue entonces que, charlando con mi amigo Juan Carlos Bregy, (vale mencionar que, merecidamente, todos los años me gana el premio como mejor educador, ¡y hasta he tenido que ir alguna vez a recibirlo por él!), surgió nuestra propuesta de organizar charlas sobre gestión y uso de herramientas informáticas, ya que veníamos notando que varias instituciones educativas como la Universidad Nacional de Morón o la de Jujuy, o escuelas agrarias desde la de Ushuaia hasta Casilda, se interesaban en la temática.

Así fue que, luego de coordinar con las instituciones que se anotaron a través de FEDIAP en el programa, concretamos en mayo los dos primeros viajes que sumaron más de 3500 Km. Y que nos permitieron conocer los institutos agrotécnicos de Realicó (La Pampa), Salazar (Buenos Aires), San Benito y Villa Urquiza (Entre Ríos).
Ya en esta primera experiencia pudimos ir confirmando nuestro diagnóstico sobre la desconexión existente entre la industria del software y el campo y la falta de apoyo oficial a estas instituciones. Pero, contrastando con ello, comprobamos la gran avidez y apertura de la gente que asistió en muy buena cantidad (profesores, alumnos, productores, profesionales, medios de prensa, etc.) hacia estas herramientas y las ideas de incorporarlas como una más al trabajo diario en el campo.

Conocimos historias de vida que van desde chicos que viven en los institutos por estar lejos de sus hogares, pasando por gente emigrada de Capital Federal que hoy vive en pequeños pueblos del interior (como es mi caso), hasta profesores y autoridades que han recorrido, en algunos casos durante años y aún hoy, kilómetros de barro y tierra en carro de caballos para llegar hasta su lugar de trabajo. Todo esto, más la extrema amabilidad con que fuimos recibidos en cada lugar, nos hizo sentir un profundo agradecimiento hacia cada una de las personas que conocimos y que pelean desde la primera línea del frente de batalla para lograr “democratizar” el conocimiento e incorporar en los alumnos esa conciencia del bien común de la que hablábamos al comienzo de la nota.

Nos llevamos también, aparte de la calidez de la gente, mucha inquietud ante el futuro y la falta de políticas hacia el sector, preguntas de los medios sobre cómo veíamos el futuro del campo (¡ojalá uno lo supiera!), etc.

En definitiva, todos sabemos que, a pesar de las políticas erráticas, de la falta de apoyo, delos innumerables sacrificios que realiza toda esta gente, la producción de alimentos tiene el éxito asegurado como actividad económica, en el futuro de la humanidad. Lo lamentable, y que uno hubiese querido responder ante cada pregunta, es el “mientras”... Mientras se pelean por los votos, se cierran tambos, se venden hembras reproductoras, gente pierde el trabajo y, lo peor, los chicos ven con temor cómo se puede ir perdiendo la ilusión y el futuro. Increíble. Bueno, luego de esos 3500 Km. hechos, de las charlas y donaciones que realizamos, nos quedan: la ilusoria sensación de haber aportado algo, la alegría de haber conocido gente que realmente lucha por hacer grande al país y la esperanza de que el recambio generacional que producirán estos chicos con la informática ya incorporada desde el comienzo, pueda ayudar a concretar el giro necesario para cambiar la realidad que nosotros, hasta ahora, no supimos lograr.

Autor: Martín Aboaf Petit de Murat, Director General GESTAMBO (www.gestambo.com.ar)

LA CLAVE EXITOSA PARA BRINDAR SERVICIOS OFF-SHORE

Argentina va camino de ser centro de soporte tecnológico para muchos países…

Desde hace años, en Europa y Estados Unidos, se está incrementando, de una manera sustancial, la demanda de tecnología, especialmente en la práctica de ASP. La tendencia indica que, además, cada vez más compañías contratan estos servicios en forma off-shore.

Dentro de esta modalidad, la contratación suele darse de dos maneras diferentes:
1) La llamada "captives" que consiste en brindar el servicio con Recursos Humanos propios de la organización prestadora.
2) La ya clásica "outsoursing", que se refiere a la tercerización completa de la prestación del servicio.

Aunque al comienzo el servicio de soporte tecnológico se concentraba sólo en manos de grandes empresas, con el tiempo fue surgiendo un grupo de compañías que eligieron, como proveedores, a empresas más pequeñas, considerando que pueden aportar un enfoque más dinámico del negocio.

Uno de los motivos por los estas empresas se acercan, es que muchas de ellas están "desmantelando" sus estructuras internas de soporte tecnológico por cuestiones muy variadas.

Por ejemplo, la decisión de encarar una redistribución de recursos, la maduración de la tecnología (por lo cual la propia queda rápidamente obsoleta y resulta muy costoso actualizarla), el cambio de rol del servicio, mayores expectativas profesionales y, claro está, la necesidad de encarar una reducción de costos.

Sin embargo, no resulta sencillo seleccionar a un prestador de estos servicios, ya que, cuando una empresa desarma su departamento interno de soporte tecnológico, busca como reemplazo un servicio serio, profesional y con respaldo, por lo que no sólo selecciona por un tema de costos. Por otro lado, debe existir, entre ambas empresas, una gran compatibilidad en políticas de negocio.

Mercado Internacional

Los mercados internacionales exigen una construcción de confianza alrededor de la empresa prestadora. Cada vez más multinacionales buscan soporte off-shore y se dirigen hacia América Latina, y muy especialmente a Argentina, dado el buen nivel educativo que proporcionan las universidades locales, el perfil de los egresados - de clase media, muchos con un sólido nivel del idioma inglés- y una gran vocación de servicio.

Para este tipo de empresas los costos no son una variable sólida alrededor de la cual construir una práctica de calidad y sostenerla en el tiempo, tal como exige un mercado globalizado.

Finalmente, hay que tener en cuenta que, con un mercado en enorme expansión, la demanda de técnicos y profesionales del área de tecnología está alcanzando un techo histórico.
Actualmente, esta es una de las variables críticas para las compañías que brindan servicios tecnológicos: si bien, en algún momento, los mayores desafíos pasaban por el desarrollo y la comercialización, ahora hay que sumarle el factor de los Recursos Humanos. La realidad del sector es que la rotación de personal es mucho más rápida que la esperada. Por esto, resulta imperativo construir políticas a largo plazo de motivación y retención del personal calificado, y ya son muchas las empresas que apuestan a desarrollar políticas laborales cuyos resultados se vayan viendo en el transcurso del tiempo, apuntando a pensar en el mediano y largo plazo.

De todos modos, para satisfacer la solicitud de empresas internacionales con alta demanda, está claro que no alcanza con conseguir personal apto, sino que la organización debe ser capaz de construir un plan de negocios sustentable y duradero. Y luego, con esta herramienta, trabajar para fidelizar y mantener motivada a su gente.

Autor: Gustavo Schutt, Gerente de Crystalis Consulting - www.crystalisconsulting.com

SOFTWARE LIBRE-OPEN SOURCE ¿ES UNA ALTERNATIVA EMPRESARIAL?

Cada vez más empresas y profesionales desean profundizar los aspectos vinculados con otros modelos de usar software de aplicación. Vemos el interés por alternativas como SaaS, ASP, Software libre y Open Source. Por esa razón decidimos consultar a nuestros lectores y publicar una artículo sobre el tema. Lo invitamos a darnos su punto de vista sobre el software libre en el siguiente link “Software libre, open source ¿Es una alternativa para las empresas?” Solo le tomará entre 4 y 6 minutos pues hay muy poco para escribir. Las respuestas pueden ser anónimas o nominadas. Los resultados serán tratados confidencialmente y, una vez procesados, darán origen a un informe cuyo costo será de USD 750.- Quienes participen de la consulta recibirán un versión GRATUITA del documento.

LA CRISIS, SOX Y LAS COMPAÑÍAS TIC'S

Ya sé, ese título lleno de siglas parece un galimatías ¿no? pero… me pregunto… a la vista de lo ocurrido con las famosas hipotecas basura, las financieras quebradas y, rogando por el salvataje de los gobiernos, los altos ejecutivos peleando por conseguir jubilaciones ultraprivilegiadas y el mundo desarrollado tratando de que las Bolsas no se caigan… ¿qué pito tocan (con perdón) las empresas de tecnología?

Es probable que alguno ya se haya dado cuenta por este copete por dónde viene la idea, pero me parece importante algo más de contexto.

De acuerdo a la Wikipedia, la Ley Sarbanes Oxley, llamada también, Acta de Reforma de la Contabilidad Pública de Empresas y de Protección al Inversionista, su “fin [es el] de monitorear a las empresas que cotizan en bolsa, evitando que las acciones de las mismas sean alteradas de manera dudosa, mientras que su valor es menor. Su finalidad es evitar fraudes y riesgo de bancarrota, protegiendo al inversor”.

Mientras tanto, el llamado Comité de Basilea, creó un documento conocido como Acuerdo de capitales Basilea II. De acuerdo a la Wikipedia, “Basilea II es el segundo de los Acuerdos de Basilea. Dichos acuerdos consisten en recomendaciones sobre la legislación y regulación bancaria y son emitidos por el Comité de supervisión bancaria de Basilea. El propósito de Basilea II, publicado inicialmente en junio de 2004, es la creación de un standard internacional que sirva de referencia a los reguladores bancarios, con objeto de establecer los requerimientos de capital necesarios, para asegurar la protección de las entidades frente a los riesgos financieros y operativos.”

Todas consecuencias directas e indirectas de los fraudes que perpetraron, en su momento, Enron, Tyco International y WorldCom, entre otros.

A propósito de este último acuerdo, y de la idea de esta nota, repito la parte donde dice “establecer los requerimientos de capital necesarios, para asegurar la protección de las entidades frente a los riesgos financieros y operativos”.

Mientras tanto, en otro rincón de Ciudad Gótica, los bancos y las financieras norteamericanas estaban prestando dinero a gente que no estaba en condiciones de devolverlo, ya sea porque no era lo suficientemente solvente (y había antecedentes de ello) o porque las propias condiciones del préstamo lo hicieron, en poco tiempo, impagable. Esto fue, a grandes rasgos y simplificando mucho, la historia de las hipotecas basura que desencadenó la que, para muchos, es la más grave crisis financiera internacional desde la depresión de 1929.

Ahora bien, estamos hablando de compañías como el Citigroup o AIG, que no solamente deben tener el poder de comprar la última tecnología de las proveedoras World class, sino también —y siguiendo la propia promoción que se hacen los mismos vendors— sistemas totalmente regidos con SOX y Basilea II, por decir lo menos.
Y sin embargo… sin embargo, pasó lo que pasó, estamos viviendo lo que vivimos. Eso sí, no faltan los que aseguran que la crisis no existe, pero de esos siempre hay alguno.

Una pregunta que yo me hago es: para darle créditos a gente que no puede pagar, ¿Fallaron los CMSs, los operadores que ingresaron los datos o los ejecutivos no le prestaron atención al sistema? Y, otra más: ¿Fallaron los sistemas financieros y de gestión que deberían haber ladrado luces rojas de alarma en cuanto apareciese la menor distorsión o señal de que “vamos mal”?

O, lo que pensaría alguien más paranoico y conspirativo que yo: ¿No habrán programado, durante la implementación, sistemas de “des”control, código que permita desviaciones ilícitas, desactivación de alarmas y esas cosas que, uno sabe, siempre son posibles? Naaaa… ¿Cómo podría pensarse que, grandes empresas como las que ya sabemos y conocemos, se hubiesen involucrado en tales maniobras…?
¿Quién falló, entonces? ¿El auto último modelo… o el chofer?

Autor: Ricardo Goldberger - Director General de Tecnozona (www.tecnozona.com.ar)

QUIERO PATENTAR MI SOFTWARE, ¿PUEDO HACERLO?

Frecuentemente, los desarrolladores de software nos plantean su intención de patentar sus productos. Quieren proteger, adecuadamente, el fruto de años de investigación, inversión, trabajo, ensayo, programación, etcétera, y ven, al sistema de patentes, como el medio más adecuado. En efecto, la exclusividad que confieren las patentes durante 20 años para usar, fabricar, vender, importar, comercializar el producto o procedimiento patentado, sumado al conjunto de remedios civiles, contractuales y penales diseñados para subsanar posibles violaciones a esos derechos, presenta un escenario tentador.

No obstante, el tema del patentamiento del software plantea algunas aristas y complejidades que precisan de un análisis detenido. Quiero patentar mi software, pero ¿puedo hacerlo?

Patentes e invenciones

A fin de dar con una respuesta adecuada a esta pregunta, lo primero que debiéramos tener en cuenta es que las patentes se conceden sobre invenciones, de modo que, previo a cualquier análisis del tema, se impone determinar qué se entiende por invención.

La Ley de Patentes de Invención argentina caracteriza a las invenciones como aquellas creaciones humanas que permiten transformar materia o energía para su aprovechamiento por el hombre.

A su turno, las Directrices sobre Patentamiento del INPI, que son una suerte de guía para los examinadores del INPI y para quienes solicitan patentes, aclaran que toda invención debe ser de “carácter técnico”, lo cual supone que debe estar incluida dentro del campo técnico al cual pertenece, referirse a un problema técnico y tener características técnicas. Es importante remarcar este punto porque traza la línea divisoria entre lo que es y no es invención y, por ende, entre lo que puede y no puede ser objeto de una patente de invención.

El carácter técnico es una propiedad intrínseca, esencial, de toda invención, y no debe confundirse con los tres requisitos que se exigen para que una invención sea patentable, a saber: novedad, altura inventiva y aplicación industrial. Si una creación humana no tiene carácter o efecto técnico no es una invención y ese solo hecho descarta in limine el examen de los demás requisitos exigidos por la ley de patentes.

El carácter o efecto técnico supone el concepto de aplicación práctica que la ley de patentes recoge en la definición transcripta, al disponer que las invenciones deban permitir la transformación de materia o energía para su aprovechamiento por el hombre. Si no sucede eso, no habrá efecto técnico y, por ende, tampoco habrá invención posible.

No son invenciones
La propia ley de patentes trae una lista de creaciones humanas que no son invenciones (lista negra). Entre otras, incluye a los métodos matemáticos, las obras intelectuales de la Ley 11.723 y los planes, reglas y métodos para el ejercicio de actividades intelectuales, para juegos o para actividades económico-comerciales, así como los programas de computación. Es curioso notar que, a pesar de estar protegidos como obras intelectuales por la Ley 11.723, los programas de computación están agrupados con los planes, reglas y métodos intelectuales a los efectos de su exclusión como invenciones.

Pero , más allá de esa curiosidad, lo que resulta relevante es la exclusión en sí y la explicación que dan las Directrices del INPI a este respecto, que resulta común para todas esas creaciones: “La exclusión de la patentabilidad de los programas de ordenador, junto con otras materias como las obras literarias o artísticas, los descubrimientos o las teorías científicas, o los planes, reglas y métodos para el ejercicio de actividades económico comerciales, se debe a que estas materias no tienen la naturaleza de invenciones, siendo vinculadas a actividades intelectuales, mentales y/o teóricas”.

Como puede verse, la idea subyacente a la exclusión de los programas de computación es que, siendo actividades puramente intelectuales, mentales o teóricas, no tienen carácter o efecto técnico, es decir, carecen por sí mismos de aplicación práctica en términos de posibilitar la transformación de materia o energía para aprovechamiento humano, por lo cual no pueden calificar como invenciones.

Esto está claro en el caso de las obras literarias o artísticas. También es claro cuando hablamos de algoritmos matemáticos como tales, dado que, por ejemplo, nadie puede pretender que el algoritmo de Euclides, empleado para calcular el máximo divisor común entre dos o más números, tiene por sí mismo un efecto práctico. Es, simplemente, un conjunto de pasos mentales para resolver un problema teórico. Incluso, esto mismo puede afirmarse del programa de computación como tal, es decir, como secuencia de instrucciones expresadas en un lenguaje de programación.

Sin embargo, tanto en el caso de los algoritmos como en el de los programas de computación se presentan aspectos que no encuadran en este concepto general de actividad puramente intelectual, mental o teórica, requiriéndose avanzar un paso más.

El patentamiento del software

El principio general de las Directrices del INPI es que “una operación de procesamiento de datos puede ser implementada ya sea, por medio de un programa de computación o por medio de circuitos especiales, y la elección puede no tener nada que ver con el concepto inventivo sino estar determinada por factores puramente económicos o prácticos”.

Traducido, esto quiere decir que si el procesamiento de datos tiene carácter técnico, el hecho de que sea llevado a cabo por un software o por circuitos electrónicos no cambia la naturaleza inventiva de la actividad. Lo relevante, entonces, es que la invención vinculada a un programa de computación sea de carácter técnico, en el sentido de que aporte una solución técnica a un problema técnico en los términos explicados anteriormente.

De ese principio general, derivan las siguientes consecuencias:

• Un programa de computación reivindicado como tal o como un registro en un portador de grabación (incluyendo el caso en que se carga en una computadora) no es una invención. La razón es muy simple: el programa como tal no tiene carácter técnico.

• Si el objeto reivindicado aporta una contribución técnica al arte previo, la patentabilidad no deberá ser denegada por el solo hecho que un programa de computación interviene en su implementación. Es decir, si el objeto como tal es una invención, el hecho de que un software intervenga en su ejecución no le quita el carácter técnico.

• Si el objeto reivindicado abarca solamente un programa de trabajo de control interno de una computadora conocida, el objeto propuesto podrá ser patentable si provee un efecto técnico. En las Directrices del INPI se cita el caso de un software que organiza el trabajo de un sistema que cuenta con una memoria chica y rápida y otra grande y lenta, posibilitando en los casos necesarios ampliar virtualmente la memoria chica sin disminuir su velocidad de procesamiento.

• Una reivindicación de un procedimiento técnico cuya idea subyacente sea un método matemático o que sea ejecutado bajo el control de un programa de computación, no procura el patentamiento del método matemático o del programa como tal. Esto es, si un procedimiento tiene efecto técnico, la presencia de un algoritmo matemático o de un software no le quita el carácter de tal. Ahora bien, está claro que lo patentable en ese caso será el procedimiento que incorpora el algoritmo o programa, no éstos últimos en cuanto tales.

Conclusiones

A la hora de plantear el tema del patentamiento del software es preciso determinar correctamente los términos de la cuestión.

En este sentido, está claro que la ley de patentes argentina contiene una disposición expresa que excluye a los algoritmos y programas de computación de la categoría de invención y, por lo tanto, de la posibilidad de patentarlos.

Sin embargo, no es menos cierto que la exclusión no se extiende a todas las creaciones humanas en las que intervenga, participe o forme parte un software. El solo hecho de que un producto o procedimiento sea ejecutado, controlado o implementado por un software no lo descalifica como invención patentable. Al contrario, la regla es que si un producto o procedimiento tiene carácter técnico será una invención, aún cuando su implementación o ejecución sea llevada a cabo por un programa de computación.

Autor: Horacio Bruera - Socio de Carranza Torres & Asociados -Asesoramiento Legal en Tecnología- (www.carranzatorres.com.ar)

HACER MÁS CON MENOS: LAS 5 ESTRATEGIAS DE ÉXITO UTILIZADAS POR LAS PYMES EN EL SECTOR DE PRODUCCIÓN

Hoy en día, uno de los mayores retos para las Pymes dedicadas al sector de la producción es encontrar una forma de incrementar sus ingresos y ampliar su negocio sin tener que aumentar significativamente la plantilla. Las Pymes se encuentran en franca desventaja frente a las compañías de mayor tamaño que, por lo general, disponen de un mayor apoyo financiero y de más recursos (empleados, equipos, contratistas, proveedores) para llevar a cabo nuevas iniciativas. Casi todos los pequeños fabricantes intentan crecer por sus propios medios y evitan caer en la tentación de atraer la inversión de las empresas de capital de riesgo por temor a perder el control de su negocio.

No obstante, para mantener su independencia y crecer orgánicamente, las Pymes deben instaurar un modelo de negocio que maximice el uso de los recursos y minimice los costos fijos.

Por regla general, cuando se crea una nueva empresa en el sector de la producción, el objetivo principal es producir soluciones específicas (combinación de productos y servicios) para llenar un vacío en un mercado específico. Además de tener una “gran idea”, un fabricante debe poseer una visión que vaya más allá de sus productos y servicios, que abarque los procesos de diseño, producción y suministro. En este sentido, es necesario que se plantee las siguientes preguntas:

• ¿Cómo puedo desarrollar y producir mis productos más rápidamente sin perder calidad?
• ¿Qué prácticas empresariales me permitirán gestionar mi empresa de la forma más eficaz?
• ¿Qué porcentaje de mi plantilla contribuye directamente al desarrollo, la producción y el suministro de los productos y a otras actividades de valor añadido?
• ¿Cómo puedo minimizar las funciones que no proporcionan un valor añadido?
• ¿Qué indicadores debería utilizar para medir los resultados?¿Cómo puedo aumentar la tasa de introducción de nuevos productos?
• ¿Conozco los costos y los beneficios de cada uno de mis productos?

Muchos fabricantes tienen ideas brillantes para nuevos productos, pero si necesitan demasiado tiempo para lanzarlos al mercado o los costos fijos de los procesos dificultan su sustentabilidad, es probable que no sobrevivan. Durante el proceso de creación de las pymes no suele prestarse demasiada atención a la infraestructura o los procedimientos internos, dado que el número de empleados y clientes es limitado. Además, se adaptan rápidamente procesos empresariales manuales que precisan un alto porcentaje de recursos humanos. Durante el proceso de puesta en marcha, muchos pequeños empresarios piensan que es más fácil ir tratando las excepciones y solucionando los procesos incorrectos a medida que vayan surgiendo en lugar de invertir tiempo en analizar los patrones de conducta de los clientes y las deficiencias internas del flujo de trabajo.

Cuando surgen nuevos problemas, se asignan más empleados para solucionar el número creciente de excepciones. El efecto negativo de utilizar procesos manuales y de añadir más empleados para asumir el mayor volumen de negocio es que estas empresas son incapaces de maximizar y sostener la rentabilidad. La falta de rentabilidad puede limitar considerablemente la capacidad de una empresa para realizar inversiones estratégicas que favorezcan la innovación de productos y el desarrollo de su servicio de atención al cliente. Uno de los motivos principales por el que fracasa el negocio de las empresas dedicadas a la producción es la falta de procedimientos formales que apoyen unas prácticas empresariales estrictas y una eficiencia de la plantilla bien definida.
La aplicación de un enfoque proactivo para optimizar sus procesos internos no sólo mejorará su capacidad de crecimiento, sino que le ayudará a mantener su nivel de negocio actual.

5 estrategias de éxito

Según un estudio de AMR Research, el 27% de los nuevos productos lanzados por Pymes no cubren las expectativas de negocio previstas. Además, más de una tercera parte de los pequeños fabricantes (menos de 500 empleados) y casi una cuarta parte de los fabricantes de mediano tamaño carecen de un proceso formal para el lanzamiento de nuevos productos al mercado, y muchos de ellos siguen procesos informales que varían con cada proyecto.1
Esto implica que la falta de procesos específicos no sólo impide a las empresas crecer, sino que contribuye a su potencial fracaso. Si una empresa tiene procesos que varían según el proyecto o la persona, esto indica que su estructura es altamente manual y que requiere muchos recursos humanos.

Un fabricante puede aumentar s volumen de negocio con un éxito previsible sin necesidad de ampliar la plantilla si tiene en cuenta una serie de pautas estratégicas de planificación:

1. Visión: comprender claramente la solución, la necesidad que se desea cubrir, el público al que está dirigida, los modelos internos de la empresa y los principios que la guían.
2. Proceso: adopción de los principios de “Lean Manufacturing” y “Seis Sigma”, cuyo objetivo es eliminar el despilfarro de recursos y centrarse en la producción y el suministro de productos definidos en los pedidos de los clientes.
3. Indicadores: la identificación y aplicación de una serie de indicadores clave del rendimiento (KPI) para supervisar todos los aspectos del negocio y cumplir o superar los objetivos establecidos.
4. Automatización: el uso de tecnologías automatizadas que aceleren los procesos individuales
(p. ej. diseño e ingeniería, producción, control de calidad, movimiento de productos, gestión de stocks, gestión de pedidos y contabilidad).
5. Tecnología de la información: la integración sistemática de la información para compartirla y favorecer el flujo y la gestión eficaces del trabajo entre las áreas funcionales internas y externas de la compañía.

El objetivo de esta estrategia es hacer sencillo lo que deviene difícil cuando crece una empresa.

La complejidad surge cuando se carece de la disciplina y capacidad de enfoque necesarios para mantenerse dentro de los limites marcados para una estrategia específica. Esto no significa que no puedan ajustarse las estrategias, pero los ajustes deben reforzar la estrategia básica, no cambiarla por completo.

Resumen

En la actualidad existen numerosos factores, tales como el aumento de la competencia global, los clientes cada vez más exigentes, la economía más restrictiva, el aumento del costo de los materiales, o la combinación de estos tres, que presionan a los fabricantes para que sean más productivos y reduzcan sus gastos. El desarrollo de una estrategia que permita a la empresa funcionar de una forma más efectiva e integrada, tanto horizontalmente en la cadena de suministro, como centralmente con aplicaciones que conecten a todos los departamentos a repositorios con información crítica, aporta numerosas ventajas.

Por ejemplo la empresa JC Steele de Statesville, Carolina del Norte, es el mayor productor de maquinaria para arcilla pesada de Estados Unidos y gracias a la implantación de un único sistema ERP integrado, ha logrado incrementar su negocio y sus ventas sin ampliar su plantilla. Su volumen de ventas ha aumentado un 35% con tres personas menos: dos de producción y una de contabilidad. En el departamento de producción, el proceso de planificación del trabajo ya no requería una intervención manual, mientras que en el Departamento de Contabilidad, las áreas de cuentas por pagar y cuentas por cobrar son más productivas. Aparte de pasar a utilizar una solución de software específica, el proceso de implantación obligó a JC Steele a replantearse un cambio de sus procesos, lo que le ayudó a aumentar su productividad.

Si en su siguiente proceso de planificación empresarial invierte el tiempo necesario para realizar una revisión completa de todos los aspectos de su negocio en lugar de simplemente actualizar el plan de empresa y el presupuesto, podrá aumentar sus previsiones de ingresos. Tanto si desea encontrar la manera de aumentar sus beneficios con el nivel de negocio actual, como si se busca un aumento significativo de los ingresos, ambos objetivos son posibles. El primer paso consiste en revisar su visión corporativa en comparación con las tendencias del mercado y en analizar sus procesos empresariales para lograr una mejora continua según los principios del Lean
Manufacturing. Una mayor comprensión de los indicadores clave del rendimiento también ayuda a mejorar los resultados de forma continua. Finalmente, la aplicación de soluciones de automatización específicas bajo un único sistema ERP integrado mejora el uso de los recursos, aumenta la rentabilidad y permite incrementar el volumen de negocio.

Autor: Jose Cavoret, Director Canales, Infor Cono Sur (http://latinamerica.infor.com/soluciones/erp/)

¿PARA CUÁNDO LA NUEVA INNOVACIÓN? ESTAMOS ESPERANDO...

Más de una vez lo hemos dicho y escrito: la verdadera innovación brilla por su ausencia en la industria tecnológica. Lo que falta de novedad se suple, habitualmente, con adjetivos superlativos provenientes de los departamentos de marketing o publicidad. Así es como aparece “lo más revolucionario”, “lo más innovador”, “nuevo paradigma” y todas esas frases que estamos acostumbrados a escuchar. Por supuesto, no podemos desmerecer el trabajo de investigación que llevan a cabo sufridos desarrolladores y buscadores de soluciones tecnológicas. Pero nuevo, lo que se dice nuevo, no hay.

La semana pasada asistimos a lo que la comunicación institucional calificó de “la presentación más importante de su historia”. Una compañía anunció un nuevo producto. Sabíamos que lo iba a hacer y esperábamos algún deslumbramiento instantáneo, algún shock informativo; algo que, en definitiva, nos movilizara y nos hiciera sacudir de nuestra silla. Y, desde ese punto de vista, fue totalmente decepcionante. Claro, cuando leés en una crítica cinematográfica que vas a ver “la película más fascinante de la historia del cine”… y no lo es, salís del cine baaaastante más decepcionado que si te hubieran dicho que ibas a ver una buena película… incluso *muy buena* película. Uno hubiera ido con expectativas diferentes.
Nadie puede dudar del trabajo y la inversión que esta empresa debe haber hecho para poder desarrollar y concluir con lo que, en rigor, era una arquitectura común, pero con algunos accesorios que la hacían mucho más apropiada y afinada para soportar ambientes virtualizados.

Es probable que a la mitad de los que estábamos presentes, la noticia les haya parecido una verdadera novedad, algo que llamaba la atención, algo que, en definitiva, podía llegar a ser un nuevo paradigma. Pero la otra mitad de los que estábamos allí, que ya veníamos de meses (y aún años) oyendo, leyendo y escribiendo acerca de la virtualización, nos dimos cuenta inmediatamente de que la noticia era buena, interesante, pero de ninguna manera revolucionaria.

Dicho con otras palabras, si alguien me hubiera dicho que me iban a presentar un nuevo producto, con un nuevo enfoque, con mejor diseño, con alguna originalidad arquitectural… no sé, los adjetivos que les gusten, pero dentro de algún grado de moderación, me hubiera resultado llamativo, notable y hasta hubiera podido notar, aún sin que me lo señalaran, qué buenas ideas había tenido el equipo de desarrollo. Pero como lo que vi no me pareció, de ninguna manera, “la presentación más importante de su historia”, el resultado final fue la decepción. En síntesis, me esperaba otra cosa.

Novedoso, innovador, sería un procesador de agua o un chip biológico, o almacenamiento holográfico fractal (por decir algo “raro”). Pero por ahora, si necesitás más procesamiento y un procesador o un core no te alcanzan, ponés dos… y si siguen sin alcanzar, ponés cuatro. Si dos discos no te alcanzan para almacenar la información, ponés 4… o 4000. Por más que hayas reemplazado el silicio por el germanio o por metales con otras letras, el principio básico sigue siendo el mismo. La virtualización la podés hacer ahora en procesadores x86, podés lograr una performance que haga casi imperceptible la pérdida de performance y hasta podés virtualizar fragmentos de software sin necesidad de hacerlo con el sistema operativo completo. Pero básicamente, la tecnología es la misma que se usaba décadas atrás con los mainframes… con pocas variantes.

Difícilmente se pueda llamar innovación a eso, por lo menos con el significado tan extendido que se le quiere dar.

Cuando uno lee “la presentación más importante de su historia”, la pregunta que surge casi inmediatamente es: “si ésta es la más importante ¿qué queda para después? ¿cerramos y nos volvemos a casa?” Y la respuesta más obvia sería “no, lo más importante es lo próximo que viene”… ah, bueno, entonces me siento y espero.

Autor: Ricardo D. Goldberger - Director de TECNOZONA (www.tecnozona.com)

NUEVO ROL DEL CIO

Por Rodrigo Picas (Chile)

Quizás uno de los principales desafíos del CIO moderno sea la transformación que debe experimentar desde ser un hombre netamente del ámbito tecnócrata a un hombre de negocios que entiende y aplica tecnología sin importar el rubro en el cual se desempeña.

En el principio, todos comenzamos como expertos tecnológicos, somos programadores experimentados, conocemos específicamente cómo resolver los problemas de la base de datos o somos capaces de levantar cualquier equipamiento. Sin embargo, a medida que aumentamos nuestra importancia en la organización y vamos ganando posiciones en la pirámide, se hace imposible mantener la energía y la dedicación del tiempo para ser un experto tecnológico; por lo tanto, la única opción que nos queda, es dejar la competencia técnica a los que comienzan su carrera y convertirnos en unos verdaderos “Gerentes” y preocuparnos de mantener nuestro conocimiento y habilidades del entendimiento técnico.

La transformación de un rol técnico a uno gerencial no es fácil. Más aún desde un área en que típica se es enmarcado como un “técnico”. Si gastamos demasiado tiempo en la tecnología, probablemente no estemos haciendo las cosas que debemos desarrollar y para lo que la compañía nos ha contratado, tales como planificar, negociar, coaching y desarrollo de nuestro personal, entender nuestro negocio, acercarnos a nuestros usuarios, etc. Cuando uno se convierte en un Gerente, es muy importante desarrollar habilidades de negocio, liderazgo, administración, y manejo de proyectos, incluso por sobre las habilidades tecnológicas. Si fallamos en esto, nuestro éxito será limitado.

Pero, ¿Cómo desarrollar estas habilidades?

Primero, trate de encontrar un mentor o una persona que admire, alguien con liderazgo que le pueda transmitir su experiencia para realizar su transformación.
Segundo, capacítese en temas de administración, relaciones humanas, negociación, administración de proyectos, marketing y entendimiento del consumidor.

Naturalmente, la curva de aprendizaje no es corta, pero notará que cada vez se le hace más fácil.

Tercero, lea el máximo de material relativo a la “administración” de tecnología y menos de tecnología pura. Nunca deje de estudiar; cuando lo haga, sabrá que es tiempo de jubilar o dedicarse a otra cosa.

¿Cómo saber cuando estoy preparado?

Es exactamente igual al momento que uno experimenta cuando entiende del porqué las cosas pasan, el efecto y causa de realizar algo. Usted sabrá cuando esto pase, su entorno, su jefe y su compañía se lo mostrarán.

Actividades del nuevo CIO

Típicamente, el CIO está limitado para el ámbito de la toma de decisiones técnicas y relativas a la entrega de información, olvidando otros aspectos muy relevantes relativos a las habilidades de administración y comunicación que se deben desarrollar para lograr tener dentro de la organización a un verdadero e integral Gerente.
Nuestro nuevo CIO debe ser un administrador, y debemos preocuparnos de que desarrolle las habilidades que requiere su posición, naturalmente, colocando mayor énfasis en desarrollar aquellas actividades para lo que no se es bueno:

1. Toma de decisiones
a. Planificación y organización
b. Resolución de problemas,
c. Consultoria
d. Delegación.

2. Influencias a las personas
a. Motivar e inspirar
b. Reconocimiento
c. Premiar.

3. Construir relaciones
a. Redes de amistad
b. Construir equipos de trabajo
c. Administrar conflictos
d. Desarrollar las personas
e. Entrenar

4. Dar y Buscar información
a. Informar
b. Clarificar
c. Monitorear

Desgraciadamente, este no es un trabajo puntual y pequeño sino, por el contrario, largo, tediosos y continuo. La relación con las personas es vital y lo aprendemos en las prácticas. Hay algunos CIO con estas habilidades incorporadas y hay algunos que no. Lo importante es reconocerlas, mejorar nuestras áreas débiles y prepararnos para administrar correctamente como nuestra compañía lo requiere, cambiando nuestro rol operativo por un rol de liderazgo, y cambiando nuestro valor agregado focalizado en productividad de nuestra unidad por creatividad y dirección de toda la organización.

Fuente: CXO Community (www.cxo-community.com.ar) Oscar Andrés Schmitz

¿POR QUÉ FALLA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA EN UNA ORGANIZACIÓN QUE PRETENDE SER INTELIGENTE?

No se puede aplicar una estrategia que no se pueda describir, que no se puede alinear, que no se pueda enfocar, que no se pueda gestionar. El mapa estratégico del Balanced Scorecard es una forma de describir las estrategias.
El mapa estratégico, proporciona las bases para diseñar un cuadro de mando integral que, a su vez, representa la piedra angular de un sistema de gestión estratégica. Las relaciones de causa-efecto de los mapas estratégicos muestran las transformaciones de los activos intangibles en base a los resultados tangibles y crean valor para el accionista midiendo los activos intangibles no financieros. Por otra parte, a través de indicadores cuantitativos tales como cuota del mercado, innovación, satisfacción del cliente, etc., crean sinergia en las unidades de negocio. Pero el mapa estratégico no dará solución a los problemas de la organización si no se gestiona la estrategia.

Falla la gestión estratégica en una organización que pretende ser inteligente porque:
1) Los empleados no toman conciencia de las estrategias que la organización va a implementar.
2) Los empleados no tienen un cuadro de mando personal.
3) No existe un buen sistema de compensación e incentivos para los empleados.
4) No se trasforma las estrategias en el trabajo diario de todos.
5) No hay sinergia en las unidades de negocio
6) No se vincula las estrategias con los presupuestos.
7) No se alinean los sistemas de información analítica (SIA) para que den soporte a la gestión estratégica.
8) No existe un aprendizaje estratégico, es decir no se hace que la estrategia sea un aprendizaje continuo.
9) Los directivos dirigen de arriba hacia abajo, y no se comunican en forma holística viendo a la organización como un todo.
10) Y lo más crítico es que no existe un liderazgo directivo que esté soportada por una cultura organizacional con valores; el motivo: la falta de gobernabilidad de los directivos referente al sistema de gestión estratégica.
No es cuestión solo de gestionar un Balanced Scorecard con indicadores de monitoreo y control en las perspectivas financieras, de clientes, de procesos internos, de aprendizaje y crecimiento con inductores estratégicos orientado a las inversiones en clientes, proveedores, empleados, tecnología e innovación sino se integra la gestión estratégica con el cuadro de mando integral para que se dé solución a los 10 puntos mencionados anteriormente.

Autor: Carlos Chavez Monzón - carloschavezmonzón@yahoo.es http://mipe2008.blogspot.com

6 TIPS PARA SELECCIONAR UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Muchas empresas se encuentran con el problema de seleccionar un sistema de producción, ya sea por primera vez o luego de sufrir uno o varios fracasos en el tema.

El tema no es fácil; como todo lo relacionado con sistemas se presta para prometer cualquier cosa.

Vamos a plantear, a continuación, 6 pasos a seguir y algunos criterios a tener en cuenta para encarar la selección de un sistema:

1 - Plantear qué se quiere resolver con la implementación del sistema

2 - Establecer un presupuesto de inversión:

3 - Seleccionar los posibles proveedores:

• Experiencia del proveedor en el tema de producción
• Entidad de la empresa, solvencia y presencia empresarial, antigüedad de la empresa en el mercado
• Tecnología y lenguaje de programación utilizado
• Certificaciones nacionales e internacionales de la empresa y del producto,
• Preselección de los proveedores a evaluar
• En el caso de representaciones locales, de sistemas desarrollados en el exterior, averigüe la antigüedad de la representación para evaluar el riesgo de
• Evaluación de Desarrollos “a medida”
• Análisis de “reingeniería de procesos administrativos”

4 - Aprovechar las presentaciones:

• Cuando los proveedores le contesten con un “sí, lo hace” averigüe “cómo lo hace”.
• Las ”Demos” están preparadas para convencer que el sistema hace todo lo que el cliente necesita, con la menor cantidad de preguntas.
• Lo lógico es que el sistema se adapte a su Empresa y no que su Empresa se deba adaptar al sistema.
• Puede ser conveniente hacer las evaluaciones con reuniones sucesivas hasta convencerse que el sistema satisface sus necesidades.
• Puede pedir que le muestren algunas funciones importantes elegidas por usted con el sistema funcionando en tiempo real.
• Si hay puntos faltantes y proponen desarrollarlos, o si disponen de una “base de conocimiento” y dicen que todo lo que le falta se lo desarrollarán a medida, hacerlo figurar en el contrato en forma detallada.

5 - Características del sistema:

• Tecnología y lenguajes utilizados
• Tener en cuenta que puede ser muy conveniente que el sistema sea “Web enable” o sea que pueda ser accedido por Internet.
• Es conveniente que pueda comunicarse fácilmente con herramientas de escritorio, como por ejemplo Microsoft Office.
• Debería disponer de una herramienta para la generación de reportes.
• Amplitud de la parametrización
• Flexibilidad
• Escalabilidad
• Esquema de seguridad interna y externa.

6 - ¿Cómo se puede evaluar si un sistema de producción es completo y de avanzada?

• Reprogramaciones sin límite y realización de simulaciones de la corrida de programación.
• El proceso de programación no interrumpe el uso del sistema por los usuarios.
• Manejo de Terceros
• Manejo de Segundo rechazo en línea.
• Programación con emisión automática de Órdenes de fabricación, Requisiciones de compra y Órdenes de entrega, con sus fechas y emisión de alertas por las dificultades para la realización del programa planteado.
• Manejo de Ordenes de Compra Abiertas y Cerradas, preparadas por inflación.
• Manejo de “Fórmula y Rutas Alternativas”
• Ciclo de Recuperación de Materiales por “desarme de productos o conjuntos rechazados”
• “Alertas automáticos” con avisos para prevención de emergencias de producción.
• Comunicación directa por Internet con proveedores estratégicos, con envío de Alertas automáticos.
• Cálculo de Costo Estándar y Real, con resolución de la matriz de costos de los centros indirectos sobre los directo; con realización de Simulación de costos.
• Importación de materiales con cálculo de la matriz de costos y simulaciones.
• Trazabilidad “end to end”, si bien parece que alcanza con el control por Lote, el tema es mucho más complejo y muchos sistemas no lo tiene resuelto.
• Workflow de aprobación ampliamente parametrizable con la posibilidad de ser incorporado en todos los puntos de control necesarios.

Conclusiones:

Obviamente, no hay fórmulas sencillas para esta difícil tarea; hemos tratado de dar algunas orientaciones para encarar una búsqueda en forma razonable y planificada.
El concepto de fondo a rescatar es que la persona o equipo que hace la selección, debe tener bien claro lo que su empresa necesita y encontrar un sistema que le brinde las soluciones adecuada.
Les deseamos buena suerte en la búsqueda.

Autor: Ing. Ivo Bandoli (Director de Hipernet S.A.) ERP Sifab Business Suite
www.sifab.com.ar

¿PODRÍA SER EL ERP LA SOLUCIÓN A TODAS LAS PROBLEMÁTICAS DE SU COMPAÑÍA?

La respuesta es SI, pero hay sólo una forma de que estos sistemas nos den la mano tal como nos aseguran los partners o implementadores.

¿Cómo llegar a esta solución, con una adecuada implementación? Y, por otra parte, ¿Qué es una implementación adecuada?

El ERP es un Enterprice Resouce Planning, el cual exige una implementación o configuración total del sistema, ante nuestros circuitos empresariales. De esta configuración se trata la implementación la cual no podría llevarse a cabo sin un correcto relevamiento de nuestro circuito de negocio, mediante reuniones con las áreas y servicios de nuestra empresa y el Project Manager de la empresa de soft ERP.

Hay varios puntos a destacar para nuestro éxito ante la compra e implementación de una solución ERP:

Primeramente, un punto fundamental, es llevar un seguimiento de los estudios de los procesos de nuestra empresa relevados por el personal a cargo, ya que es fundamental que el sistema se adecúe a nuestra empresa en su totalidad y no cambie de forma abrupta nuestros procesos empresariales (aunque, si estos cambios se presentan, que sean para mejorar el proceso) .


1) La Empresa Distribuidora del Soft

Es fundamental disponer de un Asesor de Sistemas con experiencia en este tipo de software para poder comprender de qué tipo de tecnología aplicaremos con el mismo, si ésta misma cumple con nuestras necesidades en cuanto a la seguridad, solvencia de datos, requerimientos del sistema mismo.

2) El vendedor

Sea este un Partner o un fabricante de Soft ERP, cumple un papel fundamental en el éxito de nuestro proyecto, la seriedad del mismo y forma de trabajo ante sus clientes (es recomendable estudiar a este vendedor, indagar sobre de casos reales de éxitos, consultar sobre ellos en lo posible a los mismos clientes).

3) El relevamiento

No debe dejarse punto de fricción en este punto. Debe estar perfectamente realizado y de ser un tercero especializado en realizar esta función, elegir el personal mas eficiente que sepa sobre lo que está relevando en nuestro circuito financiero a la hora de guiar ya que esto es responsabilidad del comprador. Este punto es un punto de interacción entre el comprador y el vendedor y debe tratarse con sumo cuidado y profesionalismo ya que a la hora de no haber relevado algún ítem o punto de nuestro circuito empresarial, nos veremos ante un retraso, tanto en tiempo como en objetivos de proyecto, lo que nos acarreara costos masivos o, posiblemente, de ser detallado en contrato, multas ante el vendedor.

4) La puesta en marcha

El último paso y el último riesgo para el comprador, es importante recorrer, día a día, dentro del tiempo pactado de supervisión, el circuito. Ante cualquier quiebre de datos o falta de configuración, revisar el material importado o historial y, ante profesionales, evaluar si los requerimientos de hardware solicitados en el contrato dan la velocidad o fluidez de datos optimo ante el total de clientes o puestos de trabajo simultáneos.


Juan Manuel Zuppelli
Analista programador – Jefe del Proyecto
www.tksoft.com.ar – Tksoft (Argentina – Ecuador)