LA IMPORTANCIA DE CONTAR CON UNA HERRAMIENTA FLEXIBLE

Hoy en día la palabra “flexible” se ha vuelto muy común de utilizar en las organizaciones. No solo en lo personal, sino también en la operación de la empresa. Una de las grandes ventajas que se tiene al serlo es la adaptabilidad que logramos, de operar conforme a las necesidades presentes del mercado.

Debido a los cambios que sufre el mercado y el entorno día a día, es necesario tener la capacidad de poder adaptarnos para así poder seguir siendo competitivos y mantenernos de acuerdo a los requisitos de nuestros clientes.

Para estos es importante no vivir de “glorias” y “triunfos” pasados. Hay que aprender a vivir el hoy, y saber lo que hoy estamos necesitando como empresa. Los procesos de negocio que funcionaron en el pasado, no necesariamente funcionan hoy, lo que puede llevarnos a perder participación en el merado. Sin embargo, para cambiar, es necesario romper paradigmas y probar la flexibilidad.

Si usted es dúctil, haga que su organización también lo sea. ¿Hoy opera en un sistema que se adapta a sus necesidades? ¿Utiliza una herramienta de control flexible? En ocasiones es importante hacer un alto y pensar ¿cómo es que está operando mi empresa?, ¿qué es lo que está trazando el futuro de mi organización?
Hoy en día las decisiones que se tienen que tomar deben ser sustentadas con información real. Probablemente no nos garantice al 100% el éxito, pero sí nos dará un alto grado de confiabilidad en que lo podremos lograr. No basta con que esta información esté disponible, sino que es necesario poder analizarla de muchas formas, poder reaccionar rápidamente, modificando procesos de negocios, reportes de control, mediciones, etc.

Enfocando el significado de flexible en la herramienta que le ayuda al control de su empresa (ya se trate de un ERP-Enterprise Resource Planning; CRM-Customer Relationship Management; etc.), analizaremos las siguientes definiciones, características importantes que deben presentar:

- Pueden doblarse fácilmente sin partirse. Es importante que toda la operación de la empresa esté sobre una misma plataforma.

- Se acomodan fácilmente a distintas situaciones o propuestas de otros. Es elemental que los requerimientos que se tengan por departamento y/o usuario puedan adaptarse en la pantalla de uso, permitiendo un mejor desempeño y productividad en la organización

- No son rígidos. El sistema debe adaptarse a las necesidades de la organización, y no la organización al sistema. Gracias a la flexibilidad con la que opera la herramienta, no se vuelve un sistema rígido.

Una empresa sin una herramienta de control de operación, difícilmente puede incorporarse en la lista de empresas altamente competitivas, aunque cuente con una estructura organizacional adecuada o una dirección eficiente. Si no tiene los elementos necesarios para evaluar si los hechos van hacia el objetivo deseado, no podrá tomar decisiones que trasciendan en su compañía.

Alcance la flexibilidad en su organización, haciendo de cada proceso, un proceso controlado a través de gente y herramientas flexibles.

Por Vanesa Campos, KEPLER - informacion@kepler.com.mx

CLOUD COMPUTING PARA ENTORNOS EMPRESARIALES

¿Qué es el Cloud Computing?

El concepto Cloud Computing está siendo utilizado últimamente confundiéndose a menudo con otras tendencias tecnológicas como la Virtualización. El Cloud Computing más que una novedad tecnológica es un nuevo modelo de servicio que permite acceder a una amplia gama de servicios disponibles en la nube global de Internet (Cloud) sin necesidad de realizar grandes inversiones en infraestructuras o conocimiento.

Cloud para empresas

A nivel general el Cloud permite a las empresas focalizar sus esfuerzos en potenciar su negocio, sin necesidad de realizar una planificación de bienes tecnológicos (generalmente a tres años) con sus posteriores inversiones. Este modelo de negocio permite el acceso a través de la red a una amplia gama de recursos TIC (red, servidores, almacenaje, aplicaciones y servicios) que pueden ser rápidamente redimensionados o aprovisionados con un esfuerzo mínimo de gestión por parte de la empresa.

Los principales beneficios para las empresas son:

- Flexibilidad:

Aprovisionamiento rápido.

Contratación de servicios bajo demanda.

Las infraestructuras pueden redimensionarse rápidamente según las necesidades del negocio en cada momento.

- Seguridad:

Servicios gestionados con un Nivel de Servicio garantizado (SLA).

La arquitectura proporciona alta disponibilidad y capacidad garantizada.

Acceso 24x7 a las aplicaciones y recursos.

- Económico:

Reducción de inversiones en TI.

Reducción del 20% del TCO.

Reducción del 90% en el ciclo de aprovisionamiento.

Obsolescencia 0 de los sistemas.

Algunos de los inconvenientes, como la seguridad o la privacidad de los datos, pueden ser fácilmente contrarrestados mediante la contratación de un proveedor de confianza. Por ejemplo desde Nexica basamos nuestros servicios en un acuerdo de nivel de servicio (SLA), y nos regimos por normativas locales (LSSI, LOPD, etc…)

Otro de los puntos fuertes a nivel empresarial son las nuevas oportunidades de negocio que ofrece el Cloud a los desarrolladores de software, ya que sus aplicaciones pueden difundirse de forma global prácticamente sin costes de distribución y con un menor peligro de piratería.

Pasos para implantar un Cloud en su organización

Para poder disfrutar del Cloud Computing es necesario:

1. Evaluar la infraestructura (servidores, red, almacenamiento, aplicaciones, etc.) y definir las necesidades futuras.

2. Diseñar una solución Cloud que facilite sus operaciones de negocio, sus aplicaciones y la consolidación de servidores. En esta fase es importante escoger el modelo de Cloud que mejor se adapte a sus necesidades:

Cloud Público: Recursos compartidos y dinámicos a través de la red pública.

Cloud Privado: Entorno dedicado emulando un Cloud público en una red privada. Puede ser interno o externo.

Cloud Híbrido: Servicios de Cloud que combinan los servicios públicos y privados.

3. Migrar la infraestructura actual y sus servicios a su plataforma Cloud

4. Gestionar y monitorizar la infraestructura Cloud basándose en procesos y metodologías robustos y experimentados

5. Asegurar que la solución Cloud integra y cumple todas las normas de seguridad y gobierno de su organización.

Resumen de la conferencia realizada por Jordi Mas el pasada 16 de marzo de 2010 en Lleida durante las jornadas ‘Tendències Tecnològiques de futur', organizadas por TIC.cat.

Fuente: Nexica

MERCADOS DEMANDANTES DE SOLUCIONES ERP

Pasó el 2009. Pasó un año lleno de avatares en la economía local y en la economía mundial. En ese contexto, el mercado del Software de Gestión Empresarial (ERP, Enterprise Resource Planning) local acompañó adaptándose a la situación.

La realidad indica que el impacto de la crisis no afectó al sector como lo hizo en otras industrias. En mayor o menor medida las herramientas de software como el ERP siguieron incrementando su demanda a pesar de los vaivenes de la economía del mundial.

En parte, esto es así debido a que en tiempos de crisis algunas empresas realizan un esfuerzo adicional a la hora de buscar una mejor productividad y reducir los gastos, algo que este tipo de herramientas puede lograr.

La situación podría explicarse en el hecho de que una buena asesoría podrá reorganizar los procesos productivos de una empresa, optimizar la cadena de suministro, aumentar su eficiencia y crecimiento, y garantizarles un retorno de inversión (ROI) adecuado.

Volviendo a lo que pasó el año pasado y haciendo un análisis general podemos ver que a algunas empresas de ERP les fue muy bien, lograron crecer o consolidarse.
Pero fue un crecimiento desparejo, y apuntalado por distintos factores.

Si hacemos un análisis del mercado podemos observar que hubo dos tipos de segmentos que estuvieron activos en el año que terminó:

El de los sectores que crecieron mucho hasta el 2008, y que tomaron la coyuntura 2009 como un espacio para mejora de sus procesos internos; y el de los segmentos que siguieron desarrollándose a pesar de la crisis.

Dentro del primer grupo, destacamos las empresas constructoras, que vivieron años de despegue durante los últimos años. Vimos que muchas empresas de sectores cómo este han aprovechado el momento para revisar procesos internos e iniciar cambios de sus sistemas adecuándolos al volumen de negocios que obtuvieron en su pico de operaciones.

Dentro del segundo grupo, podemos incluir a algunas empresas de servicios como seguridad, outsouring y otras que han crecido en el año. Acá la inversión estuvo apalancada por la necesidad de incorporar tecnología en todos sus procesos críticos, y de modernizar sus plataformas de negocios de acuerdo a sus necesidades.

También hubo en el medio una tendencia al rightsizing de algunas empresas que se habían planteado operar en plataformas muy complejas y caras para sus necesidades, y que tomaron la crisis como el impulso final para replantearse objetivos, e iniciar implementaciones de ERPs más ágiles y de menor costo y complejidad.

Todos estos escenarios muestran que, a pesar de la crisis, el sector supo adaptarse a cada situación y lograr seguir creciendo a un nivel similar al que lo venía haciendo.


Por Blas Briceño, presidente de Finnegans

ERP PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE

Han transcurrido los años y muchos hemos visto las diferentes mejoras que han sufrido diversos ERP presentes en el mercado. Al día de hoy se puede observar aún una baja tasa de uso integral de los diferentes módulos que componen un ERP en muchas organizaciones de menor tamaño, cooperativas, pequeñas empresas, ONGs, etc. lo cual es ratificado estudio tras estudio, como por ejemplo la hace en Chile el ENTI (Estudio Nacional sobre Tecnologías de Información) realizado por la Escuela de Ingeniería de Pontificia de la Universidad Católica de Chile.

Este fenómeno responde a múltiples variables, siendo algunas mencionadas de manera reiterativa, tales como el alto grado de dinamismo por parte de los mercados, que exige una constante adaptación de las estructuras organizacionales, respecto al segmento de organizaciones de menor tamaño. Se observa una alta tasa de natalidad y mortandad en un período de 2 a 3 años y los modelos y tiempos de desarrollo por parte de empresas proveedoras de soluciones ERP no logran incorporar en estos plazos las mejoras y actualizaciones que requieren los mercados.

Respecto este último aspecto les propongo compartir una breve reflexión:

El surgimiento de un nuevo tipo de organización

Año a año es posible ver cada vez mas consolidado el establecimiento en los mercados globales de nuevas leyes, buenas prácticas de management que aplican tanto a organizaciones sociales, públicas y privadas, modernización de normas tributarias, financieras, producción limpia, en fin, un sin número de aspectos que de uno u otro modo permite al día de hoy afirmar con toda seriedad que estamos frente al surgimiento de un nuevo tipo de organización que ya no solo debe preocuparse por mantener sus ventas, mantenimiento de clientes, presupuestos, contabilidad, gestión financiera, control de costos y procesos de producción al día.

Las nuevas organizaciones simplifican estos procesos integrándolos a nuevos procesos que les permita dar cuenta a sus stakeholders respecto a su gestión medioambiental, social y preocupación por el desarrollo sustentable, lo cual parecieran ser características de una gran corporación. Sin embargo, a diario en los mercados son las exigencias también las que marcan el ritmo en el andar de una pequeña organización.

Esta reflexión la compartimos con directivos de otras empresas tecnológicas con las cuales nos relacionamos, y somos conscientes que el mercado de las TICs cambia año a año de manera vertiginosa generando una alta obsolescencia de las soluciones que se mejoran o desarrollan año a año, quedando algunas antiguas y ofreciendo el mercado nuevas oportunidades para los ERP.



Modelos de Desarrollo y de Negocio para los ERP

De lo anterior expuesto y desde mi personal punto de vista, creo que mas temprano que tarde veremos herramientas de gestión empresarial que se podrán considerar un tipo de commodity y acceder a estas a precios sociales o de manera gratuita, siendo la oferta comercial los servicios asociados a la gestión de consultoría, soporte, servicios profesionales de todo tipo, etc.

Los modelos de desarrollo que predominarán son los desarrollos ágiles y sistemas de código libre GPL, que harán posible las actualizaciones en un tiempo que satisfaga los cambios y exigencias de las organizaciones y los mercados. Los ERP que se desarrollen y se provean al mercado de este modo, tenderán a cumplir estándares internacionales de documentación electrónica.

Otro aspecto importante será su arquitectura, integrando módulos de inteligencia de negocios. El sistema de producción evolucionará incorporando cálculo de emisión de contaminantes y el módulo de finanzas y contabilidad incorporará algún presupuesto de programas o balance social para cumplir con ISO 26.000 o auditorias de impacto social por parte de la organización, considerando que se encuentren implementando procesos de producción limpia con mecanismos MDL asociados a los mercados de bonos de carbono y al Gold Standard.

A modo de conclusión, podemos compartir con los lectores que actualmente en Chile se está desarrollando un ERP con estas características, gracias a una alianza público privada, con lo cual unas 320.000 pequeñas empresas a lo largo del territorio nacional podrán acceder a estas soluciones. El proyecto se encuentra en fase de implementación y a partir de octubre de 2010 se planea ampliar la cobertura de la solución.

Mayores antecedentes podremos compartirlos en un próximo artículo.

Juan Olguín de la Huerta, Director Ejecutivo Grupo Empresarial Emerges

ALGUNAS CLAVES PARA LA SELECCIÓN DEL ERP

Tips a tener en cuenta para seleccionar el ERP que se adapte mejor a nuestro negocio y tratar de disipar las nubes tormentosas que amenazan a nuestra empresa:

1) Determinar el tipo de aplicación que se precisa: No es lo mismo un ERP para una gran empresa que una aplicación para una PYME. Seguramente la primera tendrá un precio mucho más elevado, dado que por sus características maneja información especializada para corporaciones, probablemente muy poco necesaria para una PYME
2) Tener en cuenta la tecnología: Cuando vemos las demostraciones, se puede apreciar la tecnología con la que fue desarrollado el producto. No es lo mismo una aplicación donde se use tecnología obsoleta (por ejemplo, opciones de búsqueda donde se usen teclas de función o donde no se utilice búsqueda incremental o pantallas donde las opciones de ingreso se encuentren fijas, es decir, no personalizadas por el usuario) que otra que esté desarrollada usando tecnología de última generación (programación orientada a objetos, .NET, múltiples bases de datos o al menos bases de datos confiables y flexibles). Seguramente aquí tenemos la pista de que las primeras implementaciones son más antiguas y seguramente, si bien puede funcionar bien, es más difícil realizar una modificación o una personalización. Las segundas, al ser más modernas, hablan de una empresa a la que le interesa mantenerse al día: renovar, innovar, mantener un diseño actual y seguramente son más detallistas en la implementación y diseño interno del producto. Al utilizar tecnología de punta, las personalizaciones son más fáciles de realizar e implementar y con un tiempo de desarrollo mucho menor.
3) Migración: No es fácil migrar datos desde una aplicación a otra, aunque se trate de aplicaciones que utilicen la misma tecnología. Este punto debe ser tratado en la entrevista con el proveedor y llegar a un acuerdo para que nuestra empresa pueda aprovechar datos actuales dentro de la nueva aplicación.
4) Se trata de un gran cambio: El cambio de un software por otro es siempre un gran problema. Este es el centro de la gran tormenta. Nuestros empleados tendrán que adaptarse al cambio muchas veces a regañadientes. Habrá conflictos sobre todo al comienzo. Las quejas siempre las recibe el supervisor y no tardará mucho en llegar hasta el proveedor. Hay que mediar en este conflicto ya que muchas veces se ve al proveedor del software como un intruso que ha venido para arruinar la paz de la empresa. Normalmente el nudo del conflicto dura un par de semanas, luego de las cuales se produce la adaptación al nuevo sistema y todo comienza a encarrilarse. Es importante en estas semanas de crisis que la empresa desarrolladora nos acompañe a realizar el cambio, tengamos atención de su parte para responder las dudas y conflictos que puedan surgir en este período de instalación/adaptación. Plantear esto al proveedor y asegurarse que el servicio y atención postventa sea garantizado
5) Tener en cuenta que un software puede no tener todo lo que necesitamos. Lo importante es verificar que cumpla en un porcentaje importante con nuestros requerimientos. Es muy poco probable que podamos conseguir una aplicación que se adapte 100% a nuestras necesidades. Debemos ver hasta donde nuestra empresa puede ceder. Puede suceder que el software A cumpla con un 90% de nuestras necesidades, pero el proveedor no nos asegura que pueda implementar el 10% restante en tiempo y forma. El software B cumple con un 70% de las necesidades de nuestra empresa, pero el proveedor nos da una idea detallada de cómo implementar el 30% restante. Nos da ideas de tiempos, costos y como adaptarlo al software original de forma simple.
6) Los cambios de versiones son un problema: si compramos un ERP al que luego realizamos una serie de modificaciones para adaptarlo a nuestra empresa ¿Qué futuro tenemos en eso? Es un punto a tener muy en cuenta y en general es muy poco consultado. Deberíamos asegurarnos que el proveedor mantendrá actualizada nuestra versión del software a lo largo del tiempo. De otro modo, corremos en riesgo de que nuestro aplicativo quede obsoleto y otra vez estemos en situación de tener que seleccionar un nuevo software y entonces comience de nuevo la tormenta


Por Andrea Manna, Chief Software Architect, www.uppersoft.com.ar

VENTAJAS COMPETITIVAS Y ERP

Las ventajas competitivas van de la mano de la implementación de un sistema ERP. Existe una diferencia notable e importante entre empresas que gestionan sus actividades a través de un sistema informático y aquellas que no lo hacen.

El contexto empresarial en el que vivimos actualmente, requiere ganar competitividad y eficiencia en cada momento del tiempo, en relación a nuestros competidores. Desde hace varios años, el término Tecnologías de la Información, ha crecido fuertemente dentro de las industrias y se ha notado un cambio de pensamiento en relación a la implementación de sistemas informáticos.

En algunas industrias radicadas fuera de las grandes capitales, no existía años atrás en el pensamiento del empresario la idea de gestionar su producción y procesos a través de un sistema informático. Pero con el pasar de los años ese pensamiento fue cambiando y actualmente, muchos empresarios tienen pensado implementar algún sistema de gestión, algunos otros ya lo han hecho efectivamente o, saben que es necesario hacerlo para ganar eficiencia y productividad, con la consecuente reducción de costos.

De acuerdo a nuestra experiencia en este tipo de ciudades, no son muchas las empresas que poseen algún sistema ERP o de gestión, y estas pocas, en general son empresas medianas y grandes, en donde, desde la dirección de las mismas, han tomado la decisión de crecer y por lo tanto, ganar cuotas de mercado. Para ello, es una condición excluyente, la implementación de algún sistema ERP, sin el cual sería imposible pensar en expandirse ni en ganar nuevos mercados. Esto sucede, por ejemplo, en varias de las compañías situadas en la ciudad de Córdoba en la República Argentina.

La complejización de la organización a medida que se abarcan nuevos mercados, llevaría a la inviabilidad técnica y económica del proyecto, sin la implementación de un sistema ERP. Sin embargo, muchas de las pequeñas empresas no tienen en mente implementar algún sistema ERP, otras no están dispuestas a acceder a los costos de licencias e implementación y otras creen que han alcanzado un techo, el cual no están dispuestos a traspasar y, por lo tanto, piensan que no es necesaria la implementación de esta herramienta.

Con lo cual, la capacidad de respuesta de estas empresas ante incrementos de la demanda (reactivación o nuevos mercados) es imposible, ya que les sería inviable técnica y económicamente, debido a que intentarán gestionar una nueva y más compleja organización con las mismas herramientas rudimentarias y tradicionales del pasado.

Nuestra trayectoria nos dice que no es importante el tamaño de empresa a la hora de implementar un sistema de gestión, ya sea éste de producción, administración, comercial financiero o uno integrado. Lo importante es conocer los beneficios en materia de competitividad y por lo tanto, en eficiencia organizativa, que trae aparejado la implementación de un sistema.

En muchas compañías no se logra implementar óptimamente un sistema ERP o se fracasa, ya que el éxito de la misma depende fundamentalmente de una decisión política dentro de la firma, es decir, la decisión debe venir desde la dirección como política para el crecimiento, y todos los actores involucrados deben estar de acuerdo y convencidos de los beneficios de la implementación.

Por el Área consultoría de QPlus Consultores

FLEXIBILIDAD REAL

En la actualidad la palabra Flexibilidad ha venido a romper paradigmas en el ámbito empresarial, ya que es necesario adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado.

El mercado nunca permanecerá estático, siempre está en movimiento, dado que las necesidades de nuestros clientes cambian y se vuelven cada vez más latentes.

Como empresa probablemente no estamos preparados para ellos, sin embargo si logramos implementar una organización flexible, podremos adecuarnos a las necesidades del mercado, ya que sin duda alguna la flexibilidad aumenta la capacidad de reacción ante los cambios del entorno.

Ser flexible te permite personalizar el servicio o producto ante un cliente o grupo de clientes, lo cual te permite satisfacer las necesidades de tus principales clientes que es tu gente interna, y posteriormente satisfacer la de los clientes externos, ofreciendo un excelente servicio a través de la adaptabilidad.

La flexibilidad es la capacidad que tiene un objeto o cosa de adaptarse a una nueva situación. Analicemos la definición desde el punto de vista tecnológico. Podemos decir que es la funcionalidad del sistema para poderse adecuar a las necesidades presentes y futuras de una organización.

Los sistemas de información han ido cambiado a través del tiempo, logrando ser una herramienta de última tecnología, pero muy pocos han logrado cambiar su estructura a ser flexible, por lo que hoy por hoy existen organizaciones que han tenido que cambiar sus procesos para adaptarse a la herramienta en la cual están operando pero esto no les garantiza que estén cambiando hacia donde va el mercado.

Hablemos un poco de lo que implica que el sistema de información en el cual opera su empresa sea flexible, debe tener la capacidad de adaptarse a sus necesidades presentes y futuras ya como mencioné al inicio, el mercado es cambiante por lo que sus necesidades hoy y mañana no serán las mismas y como empresa debemos estar preparados para darle al cliente lo que necesita, así como adaptar el sistema de información a lo nuevo que surge en el ámbito empresarial.

Una empresa flexible es una empresa innovadora, lo cual facilita la creación de una organización a largo plazo con crecimiento constante, que conforme cambia en mercado, tiene la capacidad de cambiar ante las necesidades presentes y futuras.

“Lo único constante en el mundo empresarial es el cambio”, tomando en cuenta lo anterior ¿Qué tan preparada esta la empresa para los cambios de los próximos 5 años, 3 años, 1 año y 6 meses?

Hoy por hoy el desafío es que como empresa te puedas revestir de la flexibilidad, avanzar con seguridad ante los cambios y actuar con confianza.
Hemos comprendido que ser flexible, permite el éxito de tu organización.

Por Vanesa Campos E. Dirección de Mercadotecnia KEPLER matriz - información@kepler.com.mx
01 (442) 1837384
Kepler

LA INDUSTRIA DE MANUFACTURA Y EL USO DE TI ¿A QUÉ SE DEBEN LAS FALLAS? ¿SERÁ SÓLO CUESTIÓN DE EDUCAR AL SOBERANO?

El uso de tecnología en empresas de manufactura parece no cubrir las expectativas que demanda el sector. Evaluando ERP realizó un reciente estudio sobre el uso de tecnología en la industria manufacturera, en el que participaron más de 1.200 personas. Los resultados dejaron a la vista que existe un elevado grado de disconformidad respecto a los actuales sistemas des gestión en uso. Las empresas vendedoras de software ¿están en condiciones de atender este mercado?

El informe revela entre otros datos que tan solo el 31% de los participantes considera como confiable a la información disponible en su empresa y, apenas un 14% respondió que el desempeño de la tecnología que usa actualmente es excelente.

Entre las razones por las que cambiarían el sistema actual, el 35% expresó que lo haría por alguna de las siguientes razones:

Ahorro de costos, mejorar la información gerencial y aumentar la eficiencia y efectividad operacional.

¿Cambiarías tu auto de 10 años por uno idéntico?

En éste artículo trataremos de ver porque a las empresas les da miedo deshacerse de sus sistemas actuales de gestión y emprender los proyectos de cambio.Al comprar un auto nuevo, ¿volverías a comprar uno idéntico al que ya tienes, con los mismos niveles tecnológicos y el mismo equipamiento de hace 10 años?
La respuesta está fácil: NO. No comprarías un auto idéntico al que ya tienes.

EL SOFTWARE: ENTRE LAS PATENTES Y LOS DERECHOS DE AUTOR

Puede decirse hoy en día que la protección jurídica que logra brindar la Ley 11.723 de derecho de autor a un programa de computación es importante, pero no abarca todos los aspectos constitutivos del software.

El derecho de autor protege la forma de expresión de las ideas, y no las ideas en sí, siendo lo importante para éste régimen cómo se transmite esa idea, cómo se plasma en una forma de expresión concreta.

Cualquiera puede crear una obra que merezca protección por derecho de autor, siendo “requisitos” de esta ley que la misma sea original y que en cierta medida susceptible de ser reproducida. Es decir, que toda creación que sea original, que tenga impronta personal del creador, tiene tutela jurídica bajo el derecho de autor desde el momento mismo de su creación, prescindiendo que la misma tenga aplicaciones prácticas o funcionalidad.

No obstante, ¿radica el valor del software únicamente en su apariencia estética?, ¿se limita solamente a todo el trabajo, tiempo, inversión y desarrollo que ponen a disposición los creadores?, ¿está bien que el software goce sólo de protección que confiere el régimen de derechos de autor?, ¿acaso no hay aspectos del software que se acoplarían muy bien al régimen de la propiedad industrial, más precisamente a la Ley 24.481 de Patentes?

Como primera consideración, resulta hasta comprensible afirmar que el software posee un plus de creatividad por encima de una mera creación científica, literaria o artística, yendo más allá de ser sólo una obra intelectual. Hay detrás de ese programa mucho más de lo que sólo puede apreciarse en una pantalla.

Ahora bien, la protección del derecho de autor llegará sólo hasta este punto, sumando la protección de los códigos fuente y objeto, pero solo la disposición de unos y ceros y no lo que ellos representan. Esto es, que el derecho de autor no protege la aplicación práctica de una obra. ¿No es acaso éste un aspecto del software tan importante como el código?

En segundo lugar, cabe cuestionarse sobre la efectividad de la protección al software por parte del derecho de autor. La protección de este régimen nace desde el momento mismo de la creación de la obra, teniendo casi como único requisito la originalidad de la misma. Sin embargo, si una obra de software es original o no respecto de las demás, no tendrá respuesta hasta tanto no se suscite algún litigio judicial, toda vez que, quienes juzgan originalidad en derecho de autor son los jueces civiles al momento de dictar sentencia sobre tal litigio.

Es por este motivo que reviste vital importancia registrar los programas de software, asegurándose de esta manera, al menos, una prueba con fecha cierta y presunción de autoría para la comparación de programas en el eventual caso de un plagio. Pero a final de cuentas serán los jueces civiles, no muy habituados a este tipo de litigios, quienes se expidan sobre el plagio o no de una obra.

Bajo este régimen, es factible el registro de un programa de computación que posea originalidad, siendo este requisito mucho más endeble que la exigencia de novedad de la ley de patentes. La mera modificación de disposición de números en los códigos fuente y objeto, y la apariencia visual del software, arrojarían para el derecho de autor un nuevo programa, desatendiendo si la funcionalidad del programa fue tomada de otro. Esto no ingresa bajo la tutela jurídica del derecho de autor. Aquí aparece, entonces, la inquietud sobre la suficiencia o no de evaluar sólo la originalidad de una obra de software para brindar protección.

Entonces, ¿encuentra el software completa protección en el régimen del derecho de autor? A simple vista, y por estas mínimas consideraciones, podríamos afirmar que no, ya que la protección de lo literal del software no es suficiente, dado que deja fuera la aplicación práctica y la funcionalidad.

Solucionado, lo protegemos mediante el régimen de patentes. Indudablemente, la tutela jurídica de la propiedad industrial se ajusta más al software. Mediante este régimen se protege todo el contenido técnico de la invención. No podría usarse todo el cúmulo de invenciones que constituyen al software ni realizarse ingeniería inversa del mismo.

La solicitud de un registro en este marco implicaría que el programa debería pasar los filtros de examen del órgano de control, el Instituto Nacional de Propiedad Industrial (INPI), debiendo ser novedoso, es decir, desconocido hasta el momento, tener altura inventiva o no ser una solución obvia, y poseer aplicación industrial concreta.

Al ser concedido el título de patente, el programa de software gozaría de una protección integral, tanto de su aplicación práctica como de su funcionalidad, impidiendo cualquier tipo de manipulación del mismo. Hasta el momento y bajo la esfera del derecho de autor, si tomamos como ejemplo un manual de procedimientos, lo que se encuentra protegido es la forma de expresión de ese manual, pero no su contenido técnico o información. Lo mismo ocurre con el software. De añadirse la tutela del régimen de patentes, la protección sería completa.

El inconveniente radica en que los programas de computación se encuentran específicamente consignados en el Art. 6 inc. c de la ley de patentes como obras no consideradas invenciones. Sin embargo, este no sería el único escollo. Si por algún motivo se lograse obtener protección de propiedad industrial para el software, nos toparíamos con otro problema.

En nuestro país, el plazo promedio de demora en la concesión de un título patente, recordando que las solicitudes de registro deberán pasar una evaluación minuciosa de su novedad, altura inventiva y aplicación industrial, es de cinco años. Si estimamos tres años como vida útil de un software, o por lo menos como novedad comercial, estaríamos ante el gran inconveniente de no tener ningún tipo de protección hasta tanto no esté concedido el título de patente, ya que la protección para invenciones tuteladas en la ley de patentes nace desde la expedición del título.

En resumen, los aspectos funcionales del software encontrarían su debida protección en el régimen de patentes, toda vez que la tutela abarcaría integralmente la invención. A su vez, chocaría con la realidad procedimental de la demora en la obtención de la protección.

¿Posibles soluciones? El reconocimiento de la patentabilidad de los aspectos funcionales del software como primera medida sería una solución viable a fin de resolver las limitaciones del derecho de autor aquí planteados. Los problemas de proceso administrativos pueden solucionarse con la implementación de un área específica dedicada al análisis de estas cuestiones relativas a los programas de computación.

Esto agilizaría el procedimiento de evaluación y supondría la selección de evaluadores especialmente capacitados en asuntos informáticos. El cambio no supone un giro de ciento ochenta grados, toda vez que a la fecha el INPI toma conocimiento y registra las invenciones con software integrado, esto es, con programas informáticos que forman parte de la invención y que regulan su funcionamiento.

El reconocimiento de la patentabilidad de los aspectos funcionales del software aparece hoy en día, y tal como lo expone la jurisprudencia internacional y las legislaciones de países avanzados en la materia, como la solución futura a las lagunas del derecho de autor en materia de software.

Por Marcos Masserini, Abogado de Carranza Torres & Asociados

¿CUÁNTO INVERTIR EN UN ERP?

Una pregunta que con frecuencia realizan quienes tienen que invertir en la adquisición de tecnología para hacer más eficiente el negocio es “¿Cuál es la inversión ideal?”. Es una pregunta de difícil respuesta porque la inversión está muy relacionada con el plan de negocios de la compañía. Sin embargo hay ciertos parámetros que pueden emplearse.

POR QUÉ LOS ERP'S NO SATISFACEN EL MERCADO DE LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

Durante parte de Agosto y Setiembre de 2009, Evaluando ERP consultó a un grupo de empresas de servicios de logística y transporte sobre el uso de la tecnología en sus firmas.Más de 430 firmas de América Latina hablaron sobre su actual sistema de gestión empresarial. El 60% de los encuestados admiten que no utilizan software-producto, sino que operan con un sistema hecho en la empresa o por un tercero

PYMES, ¿CÓMO IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN EN LA EMPRESA?

El coste que supone implantar un sistema de gestión dependerá de las características de la empresa, el producto elegido y el nivel de adaptación que se requiere. La implantación de un ERP requiere una actuación coordinada de toda la empresa y sus beneficios se perciben gradualmente.

El desarrollo de un ERP es una inversión muy importante y son necesarias muchas implantaciones para recuperar la inversión. La gran mayoría de las Pymes desconocen los factores a tomar en cuenta a la hora de implantar un sistema de gestión.

¿Por qué implantar un sistema de gestión en la empresa? , ¿Cuáles son las necesidades que llevan a las empresas la implantación de un ERP?

*Disponer de información integrada y fiable sobre la evolución del negocio que facilite la toma de decisiones
*Mejorar la operativa y el funcionamiento general de la empresa
*Contar con datos sobre la gestión y la evolución del negocio
*Aprovechar las ventajas de la tecnología para el negocio
*No quedarse atrás respecto a lo que hace la competencia

¿Cuándo implantar un sistema de gestión en la empresa?

No existe un momento óptimo para iniciar la implantación de un ERP. Por lo tanto, lo mejor es empezar cuanto antes, para evitar que los problemas de gestión se agudicen y desemboquen en una crisis que dificulte la toma de decisiones. Como en la mayoría de aspectos de la vida, el mejor momento es… ¡ahora!

¿Cuánto cuesta implantar un sistema de gestión en la empresa?

Habitualmente, la inversión al implantar un sistema de gestión se compone de tres grandes apartados:

*Software de gestión: licencias de uso y módulos seleccionados (viene a suponer en torno al 45% del coste total).
*Servicios: consultoría previa, implantación y formación (otro 45%).
*Infraestructura técnica: servidores, red y comunicaciones (alrededor del 10% del coste).
*A estos gastos iniciales deberá añadirles otros costes como el mantenimiento, las actualizaciones, la implantación de nuevos módulos para el ERP, etc.

Solmicro (www.solmicro.com)

LA "MÍSTICA" DEL TALENTO

Hoy se habla mucho del talento: de cómo descubrirlo, gestionarlo, dirigirlo.
Pero ¿qué es el talento? Según la Real Academia Española, ni más ni menos que "inteligencia" (referida a la capacidad de entender) o "aptitud"(entendida como la capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación). De esta manera, entenderemos por talento: inteligencia puesta en acción.

Ahora bien: en una empresa, el manejo de personas inteligentes con capacidad para el desempeño de una ocupación, no debería ser cosa de todos los días?
Claro que si, y talentosos hay muchos.

Sin embargo, desde BDO Becher vemos con cierto extrañamiento que para muchas organizaciones, la palabra "talento" está asociada a la "sorpresa", al asombroso descubrimiento de una cualidad casi "mística" en alguien que pasaba desapercibido, y un día -de pronto - nos deslumbró con saberes y habilidades que nadie había imaginado que tenía. ¿Qué pasó?
Las causas pueden ser muchas, pero casi todas residen en la misma organización.

Una historia conocida
Desde hace mucho tiempo, los docentes, pedagogos y psicólogos saben que si una persona es tratada creyendo en su competencia y capacidad, esto se reflejará en su actitud. Esa persona seguramente se animará a experimentar, a correr más riesgos, tendrá más seguridad en sí misma para en expresarse y explorar nuevas posibilidades.
Por otro lado, en el caso de percibirse como incompetente, incapaz y poco creativa, eso también afectará su comportamiento, orientando sus pensamientos y acciones en ese sentido.

No es extraño entonces, que en cuando una organización señala a una persona como "talento", el individuo comience a brillar. Esto ocurre porque el talentoso se hace cargo del "rótulo" y actúa en consecuencia.

Parece muy simple: la empresa lo mira con otros ojos, le otorga el título y ... se produce talento!! Lo que en realidad ocurre es que cuando una persona es identificada como talentosa, la empresa le permitirá desplegar sus capacidades, desarrollarse y crecer.

Esta es, ni más ni menos, la vieja consigna de satisfacer las expectativas de los empleados para que trabajen cómodos dando lo mejor de si, y como consecuencia brinden valor agregado a la empresa.

Se trata de la ecuación Ganar - Ganar de la que reiteradamente hablamos los consultores.

Claro está que no toda la gente se desarrolla por igual, y que no alcanza con endilgarle a alguien una etiqueta para que sus capacidades se desenvuelvan maravillosamente en este sentido. Justamente por eso, toma relevancia utilizar las herramientas adecuadas para hacer una buena detección.


Basta de dedos
En una reciente experiencia de desarrollo gerencial, dentro de una organización, BDO Becher realizaba un trabajo de capacitación con vistas al futuro. Pero en el transcurso de la actividad, en el grupo comenzaron a emerger algunas personas con capacidades distintas a las esperadas, que además mostraron una proyección importante como dirigentes del mañana. Al detectar esta situación se propuso a la organización conformar un "Pull de talentos internos". La tarea se focalizó en reunirlos, adicionar horas de trabajo y focalizar a estas personas en un área o vertiente.

Por un lado, la empresa los está preparando hoy para desarrollar el negocio dentro de 5 años, y por otro se realiza con ellos un trabajo individual, con el apoyo de un coaching sobre sus fortalezas pero orientadas al negocio. El "talentoso" debe seguir realizando su tarea en forma exitosa, y además proyectarse hacia el futuro.

Si bien esta no es la receta mágica, la coherencia en el management y los proyectos sustentables nos permiten reducir significativamente los riesgos de fracaso de estos planes de mediano y largo plazo.

De esta manera vemos que con una gestión adecuada la empresa se asegura la retención de sus talentos, generando identidad con la empresa en un dar y recibir recíprocamente.

Finalmente
Un punto respecto a la gestión de talentos en el que siempre recomendamos a nuestros clientes ser extremadamente cuidadosos, es en la determinación de quien y como debe ascender. Para ello hay que utilizar herramientas muy serias y comprobadas, ya que muchas veces la selección coincide con "la intuición del jefe" pero otras no, dejando en la vereda de enfrente a futuros líderes que luego se verán desarrollados en la competencia.

Según un trabajo realizado recientemente por Boston Consulting Group junto con la Asociación Europea de Gestión de Personal, la gestión del talento es ahora y será en 2015 el gran desafío de las empresas europeas. La encuesta, realizada a 1.350 ejecutivos de 27 países europeos bajo el nombre de "El futuro de los recursos humanos: principales retos para 2015", señala que se acerca una escasez de talento, y las empresas tendrán que dar algunos pasos para hacerle frente: por ejemplo buscar nuevos talentos en cualquier parte del mundo. Esto ya está sucediendo, pero antes que buscar en otras partes del mundo las empresas debería empezar a mirar hacia adentro, y a dar un espacio a su propia gente para encontrar esas cualidades casi místicas que tanto está necesitando el mercado de estos días.

Por Cynthia Cuculiansky, Socia División de Soluciones en RRHH & Organizaciones de BDO Becher.

E-CONSULTING: PENSANDO EN UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO

Muchas empresas se acercan a Internet con un punto de vista equivocado. “¿Cómo puedo tener un buen sitio en la Web?”, es la pregunta más habitual. Pero la realidad es que en lugar de pensar en sitios o portales, se debería empezar por pensar “cómo crear un gran negocio”; es decir, el primero paso debería ser buscar socios para trabajar juntos en Internet con el fin de generar nuevas propuestas de valor para los clientes.

El impacto que Internet ha causado en la industria de los servicios de consultoría es sustancial y es probable que continúe así durante los próximos años e incremente su necesidad de cobertura de riesgos en consecuencia. En algunos casos, la tecnología ya está acelerando las tendencias existentes como la centralización, revierte otros casos como el aumento de los índices de endeudamiento e introduce nuevas posibilidades como el hecho de encontrar consultores calificados on-line. Está en marcha una carrera para crear prácticas de consultoría confiables y exitosas que requieren de inversiones masivas para reposicionar a las empresas ya establecidas y hacer crecer a las nuevas.

Aquí aparecen en el mapa los servicios de e-consulting, que abarcan todas las prestaciones de asesoramiento para ayudar a la concepción y lanzamiento de un modelo de negocio de “comercio-electrónico- integrado” en una empresa existente. Estos servicios consisten en una gama de acciones que incluyen el diseño de la estrategia, la implementación de la plataforma y hasta la tercerización del servicio. Personalmente, creo que las industrias no "evolucionan", sino que las empresas deben modificar las practicas y costumbres y establecer nuevas expectativas sobre la relación precio/ calidad o reinventar el concepto de producto o servicio. Para ser líder, una empresa debe hacerse cargo del proceso de transformación del sector.

Con el e-consulting se busca satisfacer la necesidad de armonizar tecnologías sumamente dispares, de gestionar un interminable proceso de fijación de estándares, formar alianzas con los proveedores de productos complementarios, cooperar con potenciales sponsors y acceder a la gama más amplia posible de canales de distribución. Se trata de servicios que implican Internet personalizada, gestión del conocimiento, comunicaciones en tiempo real, servicio al cliente en forma remota. Toda una serie de nuevas técnicas de comunicación que tienen como único el objetivo de aumentar las ganancias de las empresas intervinientes. Si bien las relaciones cara a cara sieguen siendo importantes, la Web las ha redefinido. Podemos ver el ejemplo en el networking que se da a partir de la web2.0. Hoy todos somos proveedores y clientes a la vez.

Cualquier persona puede comprar en cualquier parte; por lo tanto, limitarse a tener un sitio Web no agrega valor. Se necesitan relaciones online que ayuden a crear corrientes de ingresos.
Internet no ha modificado la idea de que las relaciones se construyen con el tiempo, sólo ha cambiado el método para crear esas relaciones.

En la primera etapa de la relación, las empresas tienen que rastrear a sus clientes, ubicarlos en las categorías apropiadas, y darles información según la categoría a la que se ajustan. En las etapas siguientes, esas personas podrán darle más detalles personales, y uno estará en condiciones de seguir personalizando el contenido y las ofertas hasta materializar la compra. No hay diferencias con la forma en que un emprendedor organiza su negocio.

Este modelo aporta entre otras, las siguientes ventajas:

1. Un enfoque estratégico más claro. Mejora la utilización de recursos y la toma de decisiones por cuanto mediante el e-consulting una organización competente en la comercialización, administración y cobranza de seguros absorbería todos los procesos transaccionales liberando tiempo administrativo de la empresa sponsor. Doy este ejemplo porque este servicio, en un principio, comenzamos brindándolo solo para productores de seguros o empresas de servicios financieros.

Hoy se ha extendido a todo el abanico de posibles compradores y rubros.

2. Economías de costos. Si bien los beneficios más valiosos son estratégicos se pueden realizar economías de costos, no solo por el ingreso de comisiones sino por una definición mas especifica de los procesos y los productos que favorece la atención de los clientes.

3. Mejor adjudicación de recursos. Otra ventaja clave es la disponibilidad de personal cuando es necesario y el lujo de no pagar por él cuando no lo es. Contar con un proveedor especializado en Riesgos y Seguros y cuyos profesionales son puestos a disposición del sponsor para el momento en que sean necesarios.

Por este motivo, desde Risk, por ejemplo, cuando establecemos una relacion de e-consulting promovemos acciones de marketing viral y de marketing tradicional apoyados en plataformas adecuadas para tales efectos. En algunos casos se tratan de “multi-cotizadores”, en otros casos, “micro-sitios de comercio electrónico” y en otros “nerwsletters interactivos”.

En resumen, Internet personalizada reflejando los intereses particulares de cada uno, diseño del contenido a la medida del navegante. ¿La clave? Crear una asociación de empresas que ofrezca un conjunto de servicios adaptado a los requerimientos de cada cliente sean estos, empleados, agentes intermediarios, personal técnico, consumidores, etc.

Para ser exitosos en nuestro emprendimiento nuestra compañía sabe que debe ser capaz de reinventar su industria; para recuperar el protagonismo, debemos ser capaces de regenerar nuestras estrategias básicas. No basta con recortar costos y mejorar la calidad del servicio (tareas indispensables para sobrevivir), como empresa debemos tener la capacidad de ser diferentes. Una empresa es competitiva si tiene una posición "defendible" en su mercado y ventajas competitivas "sostenibles". Esas ventajas competitivas podrán ser más o menos sostenibles en tanto puedan ser mantenidas como "barreras de entrada" para que los futuros competidores no puedan darnos alcance.

Por Marcelo Rodríguez, Presidente y Director Ejecutivo de Risk Group

CÓMO ELEGIR UN ERP Y NO MORIR EN EL INTENTO

Si usted está temblando ante la perspectiva de elegir una nueva solución de gestión, relájese. Este artículo puede ayudarlo.

Adquirir una solución de gestión puede parecerse a buscar el camino correcto en un campo de minas; por eso es necesario informarse bien, para poder seleccionar el producto adecuado y el distribuidor más conveniente. Veamos cuándo y dónde empezar a buscar; los mejores atajos; cómo afrontar las políticas internas; y a quién pedir asesoramiento.

¿PARA QUÉ SIRVE UN ESTUDIO DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES?

Los estudios de satisfacción de clientes son cada día más habituales en el mercado actual. Satisfacer al cliente implica, antes que nada, conocer qué es lo que este necesita y cuáles son sus requisitos. Las mejores implementaciones de Sistemas de Gestión de la Calidad son capaces no sólo de satisfacer al cliente, sino aún más, de superar sus expectativas.

La competencia obliga a las empresas a brindar y mostrar a sus consumidores los valores agregados a su marca y productos. Para conocer los requerimientos de los usuarios hay que ponerse en contacto con ellos, conocer sus necesidades y percepciones.

A su vez, en las empresas que están certificadas ISO 9001 la norma establece como objetivo básico y fundamental de la certificación, aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Las encuestas de satisfacción son una herramienta óptima para conocer las virtudes, falencias y las mejoras más pertinentes de la empresa y cumplir con esta norma.

Algunas empresas hacen enormes esfuerzos por llevar a cabo estos estudios internamente, aunque se presentan con algunas dificultades.

¿Cuáles son los principales obstáculos que aparecen? En líneas generales los problemas se dividen en dos: la dispersión de recursos y resultados poco confiables. Lo primero se manifiesta, por ejemplo, en la enorme distracción de recursos humanos por falta de experiencia o la falta de tiempo para hacer el trabajo correctamente. Por otro lado, los resultados poco confiables se dan cuando las tasas de respuesta son muy bajas, entre el 20% y el 50%; no se cuenta con entrevistadores profesionales para llevar adelante el estudio o hay falta de objetividad para realizarlo.

Para solucionar estos problemas lo primero es contar con los RRHH adecuados para llevar a cabo el diseño, la implementación y el análisis de los resultados de un proyecto de investigación. Para esto, hay que contar con profesionales en la materia. Es muy difícil que los entrevistados se expresen sinceramente ante el personal de la empresa. Por eso es mejor utilizar entrevistadores externos, a los que los entrevistados perciben como alguien imparcial y objetivo.
Así, logran expresarse libremente.

Otro punto importante, que parece obvio pero no lo es: el 100% de nuestro tiempo tiene que estar dedicado a que este tipo de proyectos se hagan bien. La tasa de respuesta de un buen estudio debería ubicarse entre el 70% y el 85%.

Esto es importante porque todos los resultados son útiles para la toma de decisiones futuras. La encuesta de satisfacción se convierte en una herramienta de fidelización, ya que los clientes perciben que la empresa está haciendo un esfuerzo para conocer realmente lo que ellos piensan.

Pero, además, este tipo de estudios sirven para conocer otros aspectos, como obtener información sobre la competencia y saber qué medio de información consulta los entrevistados. Todos datos que deberán tenerse en cuenta a futuro.

Por Natalia Gitelman, directora de Datos Claros, www.datosclaros.com

¿POR QUÉ PARA EL DIRECTOR EJECUTIVO DE UNA EMPRESA ES IMPORTANTE UN BUEN ERP?

¿Qué aporta el ERP? ¿Cual es la oferta que existe? ¿Qué condiciones tiene que tener el proveedor?

Sin dudas las respuestas a estas preguntas va cambiando en la medida que va evolucionando el ciclo de vida de la Empresa, e inclusive, a medida que avanza el propio ciclo de vida de su Director.

Cuando un emprendimiento se inicia, todo el foco se pone en lograr que el negocio funcione en sus aspectos de creación de valor para los clientes. Con una capacidad de inversión razonable, la Gerencia se preocupa por establecer una organización capaz de atraer clientes. En esta instancia, suele existir la vocación por dar soporte informático a una pequeña parte del negocio. Esto solo dura unos meses, quizás el año del start up (inicio de las actividades). Inmediatamente se debe lograr cumplir con objetivos de rentabilidad y consolidación de un negocio en evolución, más allá de la audacia individual de algún miembro. Esto exige orden y coordinación.

Y estos son los conductores principales que motivan la transformación hacia un sistema integrado, que permita la ejecución de los procesos de negocio en forma ininterrumpida, con adecuados controles internos y sin redundancias en el tratamiento de los datos del negocio. Finalmente, con el crecimiento del volumen del negocio esta es la única forma de cumplir con objetivos de rentabilidad. Y desde luego, con los propios objetivos de disponer una organización que aporta valor a sus clientes.

Es posible que cuando el contexto general de la Empresa (particularmente la economía y especialmente la situación del propio mercado en el que compite la Empresa), es negativo, el director ejecutivo pierda claridad en cuanto a la necesidad de organización. Esta situación de baja actividad presenta la gran oportunidad de aplicar los recursos humanos, quizás con menor carga de trabajo, para apoyar un proyecto de mejora de los procesos, que en otros momentos había sido postergado por la falta de disponibilidad de esos mismos recursos.


¿Pesa en la elección del ERP el nivel de confiabilidad del proveedor?
A priori, el nivel de confiabilidad es un valor altamente positivo cualquiera sea la adquisición. Sin embargo en el caso del software para dar sostén a la gestión de la Empresa, esto se convierte en imprescindible. Ocurre que el cambio de soporte informático es esencialmente un proyecto que impacta en la capacidad de ejecutar el negocio. Una falla seria en la estimación de la necesidad o la no advertencia en cuanto a las propias complejidades del proyecto, pueden poner en riesgo la propia vida de la empresa. Y esto no se reduce al proyecto de inicio, tiene que ver con todo el ciclo de vida que ha de experimentar la empresa a partir del cambio de su sistema. Se trata de concretar una muy buena alianza a largo plazo, donde la confiabilidad y la calidad humana del proveedor juegan un rol decisivo.

Por Eduardo Kirchuk - Inteligencia y Tecnología S.A

NUEVAS TENDENCIAS Y METODOLOGÍAS EN CONTROL INTERNO

Desde Junio de 2002 -sanción en EEUU de Sarbanes Oxley Act –SOX- y de otras leyes similares en todo el mundo, las compañías que cotizan en las principales bolsas de las ciudades más importantes, inclusive en nuestro país, están preocupadas y ocupadas por el funcionamiento de su Sistema de Control Interno.

Hace muy pocos meses la Securities and Exchange Commission (SEC), organismo de contralor de las compañías listadas que hacen oferta pública de sus acciones, lanzó la “Guía para el Management” para el cumplimiento de la sección 404 de SOX (relacionada con el Control Interno sobre el Reporte Financiero).

Sabemos que COSO (standard de control interno más utilizado por las compañías en todo el mundo) proporciona el criterio para un control interno efectivo. Sin perjuicio de ello, esta guía de la SEC pone foco en la forma de efectuar un análisis del control interno sobre el reporte financiero.

El nuevo standard está organizado contemplando los siguientes grandes temas:

• Cómo identificar los riesgos asociados al reporte financiero
• Cómo identificar los controles que tratan en forma adecuada los riesgos detectados que están asociados al reporte financiero
• Cómo evaluar la evidencia de que los controles identificados están operando en forma efectiva
• Cómo reportar los resultados sobre la Evaluación del Management sobre el funcionamiento integral de su sistema de control interno

¿En qué se caracterizaba el panorama de cumplimiento de la sección 404 hasta la fecha?

Tal vez el foco en el cumplimiento de esta sección era la eficacia en el cumplimiento (o sea que el cumplimiento sin reporte de debilidades materiales a la sociedad era un objetivo en si mismo). Podemos, con una mirada general, resumir nuestra visión basada en la experiencia en trabajos efectivamente realizados, y mencionar que hasta la fecha las compañías cumplían bajo las siguientes características comunes:

• Focalización en el resultado del reporte (eficacia), más que en proceso y recursos invertidos hasta llegar a dicho resultado (eficiencia).
• Falta de alineación en las estrategias de cumplimiento del management con la del auditor externo.
• Insuficiencia de tiempo dedicada al mejoramiento del sistema de control interno por parte de la línea.
• Excesiva cantidad de controles, o bien, falta de racionalización en la selección de los mismos.
• Excesiva asignación de recursos para el análisis de diseño y testeo de efectividad de los controles (motivado principalmente por lo citado en el punto anterior).
• Falta de coordinación y/o armonización de esfuerzos entre todos los participantes involucrados en el cumplimiento.

En este orden de cosas, las compañías que ya han tenido experiencia en reportar en forma positiva y sin salvedades el estado de sus controles, están comenzando a poner foco en la eficiencia, para lo cual el nuevo standard de cumplimiento de la SEC llega en un momento muy oportuno.

Algunos consejos para lograr el ansiado objetivo de eficiencia en la aplicación de recursos para el cumplimiento de la sección 404.

Podemos decir que el nuevo paradigma de cumplimiento debería estar basado en la flexibilidad del management en cumplir con los requerimientos de esta sección de la ley.

Para cumplir con esta premisa el management debería comenzar el abordaje de arriba abajo (“top-down”) basado en el riesgo (“risk based”) cuando analiza los controles internos. Esto es un avance muy positivo, ya que el management puede adaptar el enfoque de cumplimiento a una realidad que en teoría resulta conocida, pero en la práctica no tan aplicada: los controles deben ser analizados y probados con mayor énfasis mientras mayor sea el riesgo que están intentando mitigar.

En cuanto al enfoque “top down”, no hay otra forma más efectiva de abordar el análisis que comenzando por los “controles a nivel entidad”. No deberíamos ocuparnos del control interno a nivel proceso, transacción y aplicación si previamente no logramos una acabada comprensión acerca del funcionamiento de los Controles Internos a nivel entidad.

Recordemos también que la evaluación del control interno a nivel entidad debería llevar a una organización a plantearse las siguientes preguntas clave, para luego estar en condiciones de darles respuesta:

¿Ha creado la alta dirección de la compañía un entorno de control en el que motiva al personal a cumplir con controles en lugar de ignorarlos o burlarlos?; ¿Ha implantado la organización los mecanismos de control necesarios para monitorear el sistema y corregir las faltas de cumplimiento?; ¿Esos mecanismos están funcionando eficazmente?

De esta manera el análisis propuesto comienza con la evaluación del control interno a nivel entidad, y su interrelación con el resto de la organización; es decir la manera en que desciende el clima de control desde la cima y fluye a través de los canales de información y comunicación, cual torrente sanguíneo, por todos los rincones de la compañía.

La Guía para el Management de la SEC provee una buena orientación para diseñar un proceso 404 más eficiente, pero carece de instrucciones detalladas. Ante esta deficiencia, ¿cómo debería realizar el management un programa de cumplimiento más eficiente?

Entendemos que debería diseñar su propio programa basado en dicha Guía, para lo cual podría utilizar 3 importantes elementos o herramientas:

• Toda su experiencia acumulada a lo largo de los primeros años de cumplimiento (si es que ya estuvieron reportando bajo la normativa en cuestión).
• La propia Guía de Cumplimiento SEC.
• Mejores prácticas o benchmarking (que se obtienen en general mediante asesoría o consultoría independiente al management de la Compañía).

El Control Interno Instantáneo

Partiremos de la base que, como reaseguro de un cumplimiento sin salvedades, muchas compañías no pusieron énfasis en limitar su trabajo sobre las actividades de control más relevantes ni basándose en el riesgo y terminaron implementando programas de control interno que van más lejos de lo necesario para proveer al management una seguridad razonable sobre la efectividad de los controles internos sobre el reporte financiero. Es por eso que entendemos que las compañías ahora deben aplicar un enfoque de racionalización de los controles.

Mediante el título de “Control Interno Instantáneo” no se pretende entregar un polvo para diluir dentro del sistema de control interno en la compañía y obtener un set de controles que funcione en forma eficaz y eficiente en solo pocos días. No obstante sí se pretende comenzar a transitar un camino mediante el cual la sección 404 de la ley SOX deje de ser una carga tan costosa, que insume recursos de todo tipo y que sus beneficios comiencen a materializarse vía mejoras evidentes.

Esta metodología surge como respuesta a la necesidad de acelerar y eficientizar el enfoque de acuerdo con los lineamientos de la nueva guía SEC y las buenas prácticas de control interno, y se basa en un modelo denominado C-R-I-M (Comprensión – Racionalización – Implementación – Monitoreo). Las mencionadas constituyen etapas en la aplicación de la metodología y tienen sub-componentes dentro de cada una, a saber:


C – Comprensión (revalidación acelerada de rutinas) – Enfoque “top down”:
En esta fase la compañía deberá tomar total conocimiento de la situación actual (“AS IS”). Deberá tener la capacidad de “subirse y mirar su sistema de control interno desde lo alto de un balcón” (es decir con total objetividad) para poder estar en condiciones de redefinir en la etapa el modelo)


R – Racionalización:
Esta fase equivale a un “rediseño” que aplicaríamos en un enfoque de Mejora de Procesos. Mientras que en la fase 1 analizábamos el modelo actual “AS IS”, en este redefinimos el “TO BE” o cómo debería ser y emprendemos la racionalización de controles en forma rápida pero muy cuidadosa.


I – Implementación:
Todo nuevo modelo debe ser implementado en forma cuidadosa para asegurar que funcione tal como fue concebido.


M – Monitoreo:
La supervisión o monitoreo del modelo no es una fase creada por la metodología C.R.I.M., sino que se basa en incorporar las buenas prácticas de control para asegurar que existan adecuados y efectivos mecanismos de supervisión continuada por parte del management en todos sus niveles, como así también una función de auditoría interna efectiva cuyas revisiones y recomendaciones alimenten en forma continua el modelo.
Un momento para reflexionar sobre su Sistema de Control Interno y desarrollar un Modelo Propio (el más conveniente para cada compañía).
El tiempo de correr fue importante para llegar, pero ha cesado. Ahora es momento de parar la pelota, levantar la mirada, analizar el campo de juego y recién entonces seguir jugando. Es un partido ya ganado; ahora hay que mantener el resultado, pero a costa de esfuerzos razonables. Y eso, aunque planteado en términos menos futbolísticos es lo que el Nuevo Standard de la SEC está proponiendo a las compañías.



Es tiempo de DESAFIAR los paradigmas de control que muchas compañías habían autodiseñado;
DEJAR de duplicar esfuerzos; y DISEÑAR una estrategia propia. Es tiempo de comenzar a ser más eficientes y a sacarle jugo a la implementación del Control Interno sobre el Reporte Financiero.

Por Carlos Rozen, Socio de BDO Becher y Asociados, responsable de Auditoría Interna y Mejora de Procesos (Risk Advisory Services).

LA "MÍSTICA" DEL TALENTO

Hoy se habla mucho del talento: de cómo descubrirlo, gestionarlo, dirigirlo.
Pero ¿qué es el talento? Según la Real Academia Española, ni más ni menos que "inteligencia" (referida a la capacidad de entender) o "aptitud"
(entendida como la capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación). De esta manera, entenderemos por talento: inteligencia puesta en acción.

Ahora bien: en una empresa, el manejo de personas inteligentes con capacidad para el desempeño de una ocupación, ¿no debería ser cosa de todos los días?

Claro que si, y talentosos hay muchos. Sin embargo, desde BDO Becher vemos con cierto extrañamiento que, para muchas organizaciones, la palabra "talento" está asociada a la "sorpresa", al asombroso descubrimiento de una cualidad casi "mística" en alguien que pasaba desapercibido y, un día -de pronto - nos deslumbró con saberes y habilidades que nadie había imaginado que tenía. ¿Qué pasó?

Las causas pueden ser muchas, pero casi todas residen en la misma organización.

Una historia conocida

Desde hace mucho tiempo, los docentes, pedagogos y psicólogos saben que si una persona es tratada creyendo en su competencia y capacidad, esto se reflejará en su actitud. Esa persona seguramente se animará a experimentar, a correr más riesgos, tendrá más seguridad en sí misma para en expresarse y explorar nuevas posibilidades.

Por otro lado, en el caso de percibirse como incompetente, incapaz y poco creativa, eso también afectará su comportamiento, orientando sus pensamientos y acciones en ese sentido.

No es extraño, entonces, que cuando una organización señala a una persona como "talento", el individuo comience a brillar. Esto ocurre porque el talentoso se hace cargo del "rótulo" y actúa en consecuencia.

Parece muy simple: la empresa lo mira con otros ojos, le otorga el título y ... se produce talento!! Lo que en realidad ocurre es que cuando una persona es identificada como talentosa, la empresa le permitirá desplegar sus capacidades, desarrollarse y crecer.

Esta es, ni más ni menos, la vieja consigna de satisfacer las expectativas de los empleados para que trabajen cómodos dando lo mejor de si, y como consecuencia, brinden valor agregado a la empresa.

Se trata de la ecuación Ganar - Ganar de la que, reiteradamente, hablamos los consultores.

Claro está que no toda la gente se desarrolla por igual, y que no alcanza con endilgarle a alguien una etiqueta para que sus capacidades se desenvuelvan maravillosamente en este sentido. Justamente por eso, toma relevancia utilizar las herramientas adecuadas para hacer una buena detección.

Basta de dedos

En una reciente experiencia de desarrollo gerencial, dentro de una organización, BDO Becher realizaba un trabajo de capacitación con vistas al futuro. Pero en el transcurso de la actividad, en el grupo comenzaron a emerger algunas personas con capacidades distintas a las esperadas que, además, mostraron una proyección importante como dirigentes del mañana. Al detectar esta situación se propuso a la organización conformar un "Pull de talentos internos". La tarea se focalizó en reunirlos, adicionar horas de trabajo y focalizar a estas personas en un área o vertiente.

Por un lado, la empresa los está preparando hoy para desarrollar el negocio dentro de 5 años y, por otro, se realiza con ellos un trabajo individual, con el apoyo de un coaching sobre sus fortalezas pero orientadas al negocio. El "talentoso" debe seguir realizando su tarea en forma exitosa y, además, proyectarse hacia el futuro.

Si bien esta no es la receta mágica, la coherencia en el management y los proyectos sustentables nos permiten reducir, significativamente, los riesgos de fracaso de estos planes de mediano y largo plazo.

De esta manera vemos que con una gestión adecuada la empresa se asegura la retención de sus talentos, generando identidad con la empresa en un dar y recibir recíprocamente.

Finalmente...

Un punto respecto a la gestión de talentos en el que siempre recomendamos a nuestros clientes ser extremadamente cuidadosos, es en la determinación de quién y cómo debe ascender. Para ello hay que utilizar herramientas muy serias y comprobadas, ya que muchas veces la selección coincide con "la intuición del jefe" pero otras no, dejando en la vereda de enfrente a futuros líderes que, luego, se verán desarrollados en la competencia.

Según un trabajo realizado recientemente por Boston Consulting Group junto con la Asociación Europea de Gestión de Personal, la gestión del talento es ahora y será en 2015 el gran desafío de las empresas europeas. La encuesta, realizada a 1.350 ejecutivos de 27 países europeos bajo el nombre de "El futuro de los recursos humanos: principales retos para 2015", señala que se acerca una escasez de talento, y las empresas tendrán que dar algunos pasos para hacerle frente: por ejemplo, buscar nuevos talentos en cualquier parte del mundo. Esto ya está sucediendo, pero antes que buscar en otras partes del mundo, las empresas deberían empezar a mirar hacia adentro, y dar un espacio a su propia gente para encontrar esas cualidades casi místicas que tanto está necesitando el mercado de estos días.

Por Cynthia Cuculiansky, Socia División de Soluciones en RRHH & Organizaciones de BDO Becher.