LA PUJA POR LOS RECURSOS SAP

Desde el año 2005 el déficit de recursos aptos para la implementación de SAP se hizo evidente.
Encontrar gente con una razonable capacidad de manipular SAP R3 se fue haciendo cada vez más difícil, hasta llegar a la complejísima situación actual, donde entre empresas y consultoras se disputan los escasísimos recursos buenos y aún los pocos no tan buenos.
La situación se vuelve muy compleja para las empresas, y dramática para las consultoras que implementan SAP, ya que en algunos casos, además de perder posibilidades de negocios, quedan expuestos a juicios por incumplimientos contractuales. Por División Consultoría de Evaluando ERP.

La razón de la escasez
¿Por qué se produce semejante escasez? Existen varios motivos que concurren a generar semejante situación. Se pueden enumerar algunos de las principales razones:

• Costo de Formación: Por la naturaleza del producto, la formación de recursos SAP es muy larga y costosa, lo cual restringe la cantidad de gente que logra llegar a ser un implementador SAP. A diferencia de lo que sucedía años atrás, en la actualidad las consultoras y las empresas están reticentes a invertir importantes sumas en preparar recursos que, una vez listos, son tentados indiscriminadamente desde otras compañías. Parece ser mejor negocio ´robar´ recursos preparados pagando más, que invertir en formación. Esto establece una fuerte restricción en la generación de oferta.
• Mayor demanda una vez en producción: una vez que el software se encuentra implementado y en producción, las empresas usuarias requieren más recursos especializados. El mantenimiento parece no ser una tarea sencilla, y los cambios de versión y su compaginación con las personalizaciones (customizaciones) de la compañía usuaria, son tareas demandantes.
• Estrategia de negocios: como es sabido, la implementación de SAP está tercerizada en otras compañías. Para asegurar recursos a sus partners y por la rentabilidad que el negocio de educación genera, SAP apostó fuerte al negocio de la capacitación y certificación de profesionales. A largo plazo, los resultados de esta estrategia deberán demostrar que fue beneficiosa para el ecosistema de SAP. Mientras tanto, en el corto y mediano plazo los resultados están mostrando la crisis de recursos.

La dependencia y el vedetismo de los recursos
En este estado, donde la posición de fuerza está del lado de los consulto-res/implementadores, muchos recursos aprovechan la situación para sacar a relucir comportamientos más propios de estrellas del fútbol, de la pasarela, o del espectáculo.
Desafortunadamente el que pierde es el cliente final, pues a él se trasladan costos como: Requerimientos específicos sobre hoteles o remises, pasajes aéreos en clase business o en primera y otros caprichos. En los últimos tiempos los cambios repentinos de empleador por causas triviales en el universo de implementadores SAP son frecuentes.
´Cualquier excusa es buena para irse a otra consultora donde le pagan algún dinero mas´ -manifiesta un gerente de proyectos con casi 10 años de experiencia en el rubro.
Los partners pequeños y medianos
Dentro de esta realidad, sin duda que los mas perjudicados son los partners SAP pequeños y medianos.
Los grandes, como Accenture, EDS o IBM, aunque también sufren bastante el problema, tienen sus propias escuelas ABAP, y medios mas sofisticados de premio-castigo como para generar fidelización en sus consultores. Además tienen otro tipo de clientes que devienen de acuerdos internacionales, donde los márgenes son mucho mejores que en proyectos locales.
En cambio en el segmento de empresas pequeñas y medianas el problema se vive con extrema crudeza. Veamos algunos problemas:

• Contratos realizados hace tiempo sin posibilidad de ajuste de tarifas.
• Incremento de los costos laborales que redujo la rentabilidad y, en algunos casos, produjo pérdidas.
• Rotación laboral que generó desvíos en tiempo y cantidad de recursos aplicados.

Estas restricciones pusieron en serios aprietos a más de una compañía, y no sería de extrañar que durante este año o el siguiente se produjeran movimientos. Habría que seguir con atención las fusiones y adquisiciones que se están dando en el mundo SAP.
´Terminamos el curso para preparar a diez recursos SAP, y a la semana siguiente de finalizar, seis de ellos fueron contratados por otras compañías´ manifiesta un gerente de un consultora local de las grandes, que incluso trabaja bien en el exterior.
´El tironeo por los recursos nos genera recambios en medio de los proyectos, y esto nos genera desvíos de tiempo que el cliente no paga. Por otra parte tenemos que pagar cada vez mejores sueldos mientras que el costo hora se mantiene invariable por acuerdos firmados en el 2005 y el 2006. ´ dice un socio de una consultora pequeña.

El negocio de licencias va bien, el de consultoría no tanto
En abril de 2007, durante el lanzamiento de la conferencia SAPphire, Luis Murguia, Vicepresidente señor de SAP para PYME’s de LATAM, anunció que la compañía sumó 640 clientes PYME’s en Latinoamérica en el 2006 llegando a un total de 3.670. Tratándose de un anuncio oficial, nadie pone en dudas estos números.
Sin embargo, considerando que la situación de escasez de recursos impactará en el negocio al menos en los siguientes dos o tres años, los clientes deberían estar muy preocupados.
Al parecer estas circunstancias están volviendo inviable el negocio de implementa-ción de SAP para consultoras pequeñas y medianas.
Obsérvese que hacia finales del 2000 las consultoras que implementaban SAP estaban acotadas. Desde entonces, el ecosistema aumentó considerablemente. Por una parte cada vez hay más ofreciendo lo mismo. Por otro lado los recursos que deben hacer los trabajos son casi los mismos, y se cotizan a valores muy altos. Y finalmente los clientes no les permiten a las consultoras/ implementadoras incrementar los precios. Un interlocutor que pide expresamente no ser identificado, dijo “Somos el jamon del sándwich”.
Entonces, ¿Quién se come el queso?

SE SINTIÓ ENGAÑADO CON LA DEMOSTRACIÓN DE SOFTWARE? Lea lo que le pasó a Enrique y sepa cómo evitarlo

Enrique estaba próximo a enfrentar la muerte. Y aunque su vida había sido plena, correcta y guiada por principios, sobre el final de sus días una duda lo invadió. Poco antes de apagarse su luz, recibió la visita de un enviado del diablo que se hizo presente para pedirle su alma. Para convencerlo, el enviado del diablo lo llevó a visitar el infierno, en donde Enrique encontró todo lo que no tuvo en su vida: fiestas, hermosas y deslumbrantes mujeres, dinero, fiestas, autos deportivos, vacaciones placenteras y más fiestas.

Enrique, persona meticulosa como ninguna, llamó a un representante del cielo y le pidió una recorrida por aquel lugar para compararlo con lo que había vivido en el infierno.
Una vez en el cielo, Enrique observó la preocupación de los habitantes por la música, las artes, la ciencia y las innumerables y apasionadas discusiones filosóficas.
AL regresar a la tierra, Enrique finalmente tomó una decisión acorde a sus vivencias en el cielo y el infierno. Enrique entregó su alma al diablo.

Cuando llegó el momento del viaje hacia la otra vida, el alma de Enrique se dirigió al infierno. Pero al arribar, el panorama era bastante diferente. En lugar de fiestas, encontró a sus habitantes trabajando en condiciones de esclavitud. Las hermosas mujeres, eran cuerpos femeninos demacrados, las fiestas no existían y los autos deportivos se transformaron en pesados carros arrastrados por quienes trabajaban allí.

Enrique se dirigió inmediatamente a una oficina que parecía de reclamos o quejas y pidió hablar con el encargado. Cuando éste se acercó, Enrique le espetó en la cara todo lo que el había visto antes de firmar el contrato y que, en definitiva, fueron los factores claves por los cuáles decidió entregar su alma al diablo.

El señor a cargo de la oficina de reclamos lo escuchó atentamente y cuando Enrique terminó con su descargo, el caballero le contestó: “Señor, lo que usted vió y por lo cuál se convenció de firmar el contrato con nosotros fue la versión “demo”. Bienvenido al infierno.”

Moraleja
La demostración es un factor crítico antes de seleccionar un software. Por eso la clave es la mayor interacción con los proveedores durante las demostraciones y las referencias de otros clientes. Aquí quisiera transmitirles mi experiencia habiendo estado en los dos lados del mostrador y las recomendaciones de Fernando Martini:

• No pierda tiempo tratando de encontrar en el software todos los procesos de su organización. La empresa cambia y lo que hoy es de una forma probablemente luego será de otra.
• Concéntrese en los criterios con los cuáles el proveedor resuelve los problemas. Eso le dará una idea del Know How que está volcado en el desarrollo del producto.
• Concéntrese en la solución de los famosos problemas poco comunes. Esos que hacen la diferencia entre su empresa y el resto.
• Si una funcionalidad no está completa en el software, indague si es necesario desarrollar código (programas) o puede solucionarse por una combinación de parámetros y procedimientos. La diferencia entre una y otra es importante. En el primer caso implica impacto en costo y tiempo. En el segundo caso es una cuestión de capacitación.
• Cuando un proveedor dice que una funcionalidad estará solucionada en la siguiente versión puede estar diciendo la verdad o puede estar levantando una objeción para vender. Comprométalo a formalizar su aseveración.
• Si una funcionalidad no puede ser demostrada pero el proveedor dice “no se encuentra en esta versión” usted puede hacer lo siguiente:
• Tomar contacto con el cliente cuya versión tiene la solución a la funcionalidad.
• Indagar acerca de cuántas versiones del producto mantiene la empresa. Este punto es crítico pues si un desarrollador de software mantiene muchas versiones de un mismo producto, más tarde o más temprano tendrá problemas de costos que terminarán en la factura que le entrega a usted.
• La solución a problemas funcionales tiene varias formas de ser resueltos. Usted se enriquecerá mucho aprendiendo cómo lo hizo cada proveedor y además, distinguirá qué arquitectura de productos están preparados para enfrentar cambios y cuáles requerirán parches sobre parches.
• No exija al proveedor la realización de una prueba con temas concretos. Armar una prueba lleva mucho tiempo, esfuerzo y es muy costoso. El proveedor no lo hará si la ecuación costo/ riesgo no puede ser cubierta por una ALTA renta. Para darles una idea de lo que significa, en el año 1998 la empresa para la que trabajaba tuvo que realizar una prueba en Mendoza. Piensen que cada módulo del producto tenía un especialista. De nuestra compañía tuvieron que viajar 7 personas. Y del lado de la empresa cliente hubo un equipo de 8 personas que cargaban datos, imprimían listados, hacían pruebas de consistencia, etc. Etc. A pesar de todo este esfuerzo la prueba estuvo mal organizada porque había procesos batch que había que correr día a día y que, interfases de por medio, interactuaban con otros sistemas. Nadie ganó en esta prueba.
• Si está tratando con un Canal, cerciórese de su capacitación y experiencia con el producto.
• Aproveche el tiempo en las demostraciones. No intente descubrir donde está la trampa.

Por el contrario concéntrese en temas claves. Tenga presente lo siguiente:

• Informe al proveedor sus necesidades y qué es lo que más le interesa ver.
• Busque el equilibrio entre lo que quiere ver/ evaluar y lo que el proveedor quiere mostrarle. Él tiene cosas interesantes para mostrarle que a lo mejor usted nunca imaginó.
• No desperdicie tiempo con preguntas capciosas o no preparadas previamente que restan tiempo a la actividad.

No haga como Enrique, Antes de firmar el contrato prepárese para preguntar lo que necesita saber, converse con otros usuarios y tenga la mente abierta para ver más allá de sus necesidades actuales