28 mar. 2008

SELECCIONANDO UN PROVEEDOR DE ERP- PREGUNTAS QUE DEBE REALIZARSE

Quizás la pregunta más importante sea: este proveedor, ¿cuenta con las prestaciones para satisfacer mis necesidades?



Un sistema ERP se debería ocupar no sólo de las necesidades actuales, sino tener la habilidad de resolver necesidades futuras. Al seleccionar un proveedor para que sea un socio, se debe confiar en que el proveedor está en crecimiento y existirá por muchos años más. Aún cuando nadie sabe qué nos espera en el futuro, se debe buscar un proveedor de ERP financieramente estable, con prácticas de desarrollo e investigación agresiva, servicio integral de Soporte que garanticen que la inversión esté protegida.

El costo juega siempre un rol crucial en cualquier inversión de capital, pero los CIOS (Chief Information Officer o Jefes de la oficina de información) experimentados reconocen que el factor determinante de los gastos es el costo total de propiedad. Para poder contar con una perspectiva precisa del costo total de propiedad, se debe considerar el costo total de la combinación del software, implementación, servicios y mantenimiento que afectarán al negocio durante los próximos 5 a 10 años.

Al comenzar el proceso de selección, la recomendación de palabra juega un rol importante en la selección del proveedor de ERP. Aunque un colega este utilizando un sistema ERP con grandes resultados, siempre hay que hacer la propia investigación. Pedir el proveedor potencial un par de referencias para hablar directamente con clientes que ya están utilizando el software que piensa implementar. No tenga miedo de preguntar por el tiempo de implementación, por el servicio y soporte después de la venta, y por los servicios de capacitación para empleados. Pero, por sobre todo, el cliente debe ser una empresa de tamaño similar que opere en el mismo mercado que el suyo.

Las plataformas de software de ERP son tan variadas como los sistemas operativos de las computadoras. Es importante identificar en las primeras etapas si el proveedor de software opera en su sistema operativo. Además, el proveedor, debe poder ofrecer un camino a tecnologías emergentes que incluyan aplicaciones flexibles como los servicios basados en la web. Los debates sobre plataformas, fuentes abiertas, arquitectura orientada al servicio (SOA) pueden ser muy confusos, dificultando determinar cómo estas tecnologías intervienen en la selección del proveedor de software. El socio ideal de tecnología, sin embargo, es innovador, proactivo y ofrece migraciones a medida que el negocio crece.

Por medio de un estudio cuidadoso de investigación se pueden evitar los errores comunes en el proceso de selección. Alineando las eficiencias internas con las prestaciones del proveedor de ERP, se estará bien equipado para seleccionar el mejor socio tecnológico para su negocio.

Autor: Claudio Umaschi- VP Regional INFOR Cono Sur

14 mar. 2008

CONSUMO DE SOFTWARE: UNA MODA POR VENIR

En la vida muchas veces nos encontramos con contrasentidos muy marcados que son difíciles de explicar, debido a que pertenecen al campo del razonamiento. Si a ello le agregamos que esos contrasentidos están caracterizados por elementos de la idiosincrasia de los pueblos, la brecha de separación entre los extremos puede ser aún mas inexplicable.

El argentino siempre estuvo caracterizado por ser un individuo muy particular, con hábitos y formas de proceder muchas veces fuera de lo común, tal es el caso de la forma de consumir. Fuimos reconocidos en el exterior por el “deme dos”, una manera de adquirir un bien de a pares, sin tener en cuenta la historia en la Argentina un tiempo antes, ni tampoco lo que sabíamos que iba a pasar un tiempo después. Siempre queremos tener “lo último” y “lo mejor”, cualidades éstas transmitidas por el sueño americano y heredadas del hábito de calidad europeo, respectivamente. Permanentemente relacionamos el status social con la forma de comprar o lo que compramos.
Ahora bien, si miramos lo que ocurre con el software, nos encontraremos con uno de estos contrasentidos. Tenemos un conocimiento muy profundo sobre productos, situación de empresa, marcas y tendencias mundiales, tal como ocurre con otro bien consumible, pero a la hora de comprar muchas veces actuamos como en países emergentes.
En este sentido podríamos citar algunos tips que nos muestran una realidad irrefutable:

  • Hoy en día en la Argentina, en muchas empresas se sigue pensando en la dicotomía si el dinero destinado para IT es “inversión” o “gasto”, aún cuando esa pregunta fue contestada hace mucho tiempo en otros países de la región, muy similares al nuestro, como Brasil o Chile. Ni hablar de lo que ocurre en Estados Unidos y Europa.
  • En las empresas que actúan en el país, por lo general las variables de ajuste durante las crisis han sido las gerencias de sistemas y de personal, decisiones éstas que fueron adoptadas más por desesperación, que por la aplicación de razones científicas para controlar los costos.
  • Otras veces y por diversas razones, se diseñan faraónicos proyectos informáticos pensando en situaciones ideales en lugar de analizar lo que realmente se necesita en una empresa para satisfacer los procesos.
  • Algunas empresas para resolver su necesidad, se embarcan en adquirir productos de clase mundial sin pensar si existe el grado de maduración suficiente.
  • Según Microsoft, el porcentaje de software sin licenciamiento que se usa en las empresas en Estados Unidos alcanza aproximadamente el 22%, mientras que en Chile llega al 20%. Las mediciones en Argentina estarían rondando el 75%.

Para encontrar respuestas podríamos bucear en algunas razones: las crisis sucesivas a las que estuvo sometido el país, hicieron que los ojos estuvieran puestos en la coyuntura y en el corto plazo, por lo tanto sería de ciencia ficción pensar en hacer inversiones estructuradas en IT a plazos mínimos de amortización de 5 años.

Otra razón posible sería una característica que nos destaca a los argentinos en el mundo: el McGiver que todos tenemos dentro de nuestro individuo y que nos lleva a desarrollar cosas increíbles con elementos precarios. Lo resolvemos todo con un “Excel”, aún cuando sabemos de las limitaciones de la herramienta que estamos usando, pero lo hacemos funcionar a pesar de todo. Entonces para qué vamos a invertir si “lo atamos con alambre” y salimos en producción.

En mercados que se encuentran con una maduración suficiente en el consumo tecnológico, por ejemplo, una empresa dedicada a procesos industriales tiene como algo lógico invertir entre el 1.5 y 2% de su facturación en tecnología de la información. Si se trata de una empresa de servicios, el porcentaje puede ascender hasta el 3%.

Cómo se hace para revertir una cuestión que culturalmente está tan arraigada

No hay fórmulas mágicas ni se hace mediante la sanciones de leyes. Es un conjunto de factores que se deberán combinar para poder ver los cambios apropiados en el momento justo. Ni antes ni después..

Es un largo proceso de entendimiento que la correcta administración de la información de una empresa, aplicando el conocimiento y la inteligencia del negocio, es uno de los mayores capitales que una empresa dispone, por lo tanto la cosa no pasa por comprar lo mas barato, sino lo que realmente hace falta, ni mas ni menos.

La utilización de la tecnología con responsabilidad, aplicando la medida justa de acuerdo al grado de maduración de cada empresa, sin dudas contribuirá plenamente con el proceso de culturización para el consumo de software.

Miguel A. Guzzo. Gerente Comercial. Open Solutions Argentina S.A

EL COSTO OCULTO DE LOS SERVICIOS. A VECES, LAVÁNDONOS LAS MANOS, NOS ENSUCIAMOS LA CONCIENCIA.

Es sabido que luego del 11 de septiembre los costos, como consecuencia de la implementación de medidas de seguridad preventivas, han sufrido un incremento notorio en el comercio nacional e internacional. A modo de ejemplo consideramos las medidas técnicas implementadas para la protección de buques e instalaciones portuarias: control de accesos, inspección por rayos X, circuito cerrado de televisión y otras prácticas adicionales; factores que han elevado los costos del sector naviero.

A partir de un informe vinculado con aumentos de costos, iniciamos una investigación en firmas de servicios relacionadas con la práctica de Seguridad, con el fin de analizar los COSTOS, detectar los desvíos y sugerir acciones correctivas para lograr una gestión más eficiente de las mismas. Del trabajo realizado llegamos a la conclusión que uno de los costos más significativos e influyentes en la fijación de precios, estaba relacionado con la falta de transparencia en los procesos de contratación por parte de las organizaciones con las cuales las empresas encuestadas se habían vinculado para desarrollar su gestión comercial.
Los costos ocultos, aquellos que pocas organizaciones analizan y que encarecen los servicios – prestados y recibidos -, son un aspecto importante a considerar para ser más competitivos. Este artículo trata de esclarecer, a clientes y a proveedores, la problemática de los costos ocultos, pues la concientización de estos permitirá beneficios en ambos sentidos.

“Diego”: fue historia

El tradicional “diego”, como se le conoce al retorno del 10% que algunos empleados solicitan al proveedor para ser favorecido en la contratación de un servicio, en algunos casos ha pasado a la historia. Algunos encuestados mencionaron que mandos intermedios solicitan cifras mayores - hasta un 50% de la facturación del contratista -, en caso contrario de no aceptarlo, saben que encontrarán un proveedor inescrupuloso dispuesto y/o necesitado para el cohecho.

No fueron muchas las organizaciones que hicieron referencia a este tema - menos del 10% -. Esto puede deberse a:

  1. Interactúan con clientes honestos - la gran mayoría lo son-,
  2. Han sabido evitar la oportunidad para ser sorprendidos con esta clase de “pedido”,
  3. Trabajan aceptando esta modalidad.

Cuando este tipo de hechos ocurren – afortunadamente los menos - es preocupante pues tanto el empleado deshonesto como el proveedor generan un sector de poder que hace difícil su detección y remoción. Este accionar delictivo – cuando ocurre - se da en áreas de la organización, donde existe por parte de la mayoría de los empleados jerarquizados un profundo desconocimiento del tema y donde el sector de compras difícilmente puede realizar comparaciones sobre el bien en cuestión. La responsabilidad final de la selección queda a cargo del “especialista”, que generalmente lleva años en una posición, que conoce el funcionamiento interno de la organización y usa al sistema para obtener beneficios propios. Es importante mencionar que mayoritariamente los especialistas que compran son personas de bien que no delinquen.

Propuestas digitadas

Otra modalidad detectada es la de invitar a diferentes empresas a participar en el proceso de contratación para brindar un determinado servicio; proceso que de antemano ya tiene un ganador.

Generalmente las empresas deben, por normas de auditoría, solicitar tres ofertas para un proceso de compra o contratación; para luego seleccionar al ganador por las razones que consideren más adecuadas – no necesariamente precios -. Ahora bien, toda organización es libre de comprar a quien quiere y por las razones que sean; pero nadie tiene derecho a hacer malgastar los recursos a otra organización, solamente para cumplir con una directiva de auditoría.

A modo de ejemplo, uno de las empresas relevadas comentó que fue verbalmente invitada por una gran empresa a presentarles una cotización por un servicios determinado – esta forma verbal les llamó la atención. Pensando que se trataba de un proceso lícito, invirtieron más de 100 horas hombre para formular una propuesta económica competitiva, la cual fue entregada en tiempo y forma. Sospecharon que de antemano ya había un ganador para ese trabajo, entonces adoptaron algunas contramedidas para “romper” ese juego. El resultado fue: la propuesta económica no fue abierta, les fue devuelta y se les informó que se iba a realizar una convocatoria formal para el proceso de contratación. ¡Sin comentarios!

Este proceder puede responder a varios factores: confianza con el contratista, amiguismo hacia el contratista, favores pendientes por parte del responsable del proceso de contratación, cohecho y otros hechos más. Independiente de la causa, este proceder es algo aún más difícil de detectar y solucionar.

Respeto

Afortunadamente son muchos los empleados honestos en las empresas, que su conducta dista mucho de las anteriormente mencionadas. No obstante, en muchos casos, por defecto u omisión generan un incremento en los costos operativos de los proveedores. Algunos ejemplos son: 1- cancelación de las reuniones programadas sin previo aviso, 2- citan a una hora determinada y reciben sistemáticamente al proveedor 1 hora más tarde, 3- piden material de marketing e información que nunca llega a ser leída, sin tener en cuenta el costo que implica cada folleto comercial.

Este tipo de comportamientos, en gran medida, demuestran una falta de consideración hacia el proveedor que esta realizando su trabajo: brindar un servicio que considera les generará valor.

Armando la burbuja

Muchas veces los comportamientos mencionados, no llegan a ser conocidos por parte de los ejecutivos de las organizaciones. Esto se debe, en parte, a que se espera de un proveedor soluciones y no problemas. Los costos ocultos mencionados anteriormente, relacionados con la falta de transparencia en los procesos de compras y contrataciones, llevan al incremento de los precios.

Se ha tejido alrededor de las posiciones ejecutivas en las organizaciones una cantidad de filtros y barreras que muchas veces resultan innecesarias y logran aislar al ejecutivo de la realidad organizacional. Ya la historia nos enseña el final poco feliz de un Presidente, de un Estado de América Latina, que recibía diarios “personalizados”. Esa situación de aislamiento facilita que muchas de las conductas inapropiadas por parte de empleados desleales o deshonestos, mencionadas en el artículo, no sean detectadas por los niveles jerárquicos de las organizaciones.

Sugerencias

  • Existen formas de detectar empleados desleales y corruptos. Ciertamente las investigaciones para su detección llevan tiempo y costos. No obstante el daño que esta gente le hace a una organización es mucho mayor, dado que además de pagar más determinados servicios y/o productos, son un mal ejemplo y corroen a otros empleados.
  • Desarrollar una mítica entre los empleados que favorezca el sentido de pertenencia y participación en la organización. Cuando alguien siente suya a la empresa la defiende y la preserva de agresores externos e internos. Valga como ejemplo los tres Organismos de Inteligencia más importantes, que se distinguen de los de los restantes Estados, a saber: Vaticano, Japón e Israel.

12 mar. 2008

TODO ES RELATIVO

Todo es relativo... ya lo dijo Einstein, y mas cuando hablamos de tiempo. Para llegar de Pehuajó a París, a Manuelita el viaje le insumió tanto tiempo que llegó arrugadita. Pero si hubiera viajado en avión no habría tenido tiempo ni de despeinarse...
Por eso cuando hablamos de corto, mediano y largo plazo, mas allá de que existan algunos convencionalismos que encuadran a estos términos en intervalos de tiempo, debemos tomarlos en forma relativa.

En la nota publicada en Evaluando ERP con el nombre de “ERP y la planificación de la producción: ¿Largo, corto o mediano plazo?” del autor German Lavalle, se hace referencia a haber detectado en una nota un error conceptual respecto que el ERP no es un sistema de planificación a largo plazo, sino que a su entender es de corto plazo.

Si bien no tengo intención de polemizar con el Sr. Lavalle por cuestiones semánticas, levanto el guante porque yo escribí en la nota “Integración de un ERP con la planta”, también publicada por Evaluando ERP, que el ERP es un sistema de planificación a largo plazo.

Es cierta e impecable la explicación de Lavalle donde asegura que el ERP planifica en corto, solo en la escala de tiempo que esta viendo, es decir, comparándolo con el Plan de Negocios (largo) y el Plan de Operaciones y Ventas (mediano). Pero, una vez que en el ERP esta definido que hay que fabricar de acuerdo al BOM (Bill of Material) y a los Lead Times esta programación ya pasa a ser de largo plazo, porque justamente los Lead Times que maneja el ERP son teóricos y se desconoce al momento de la programación el estado de las maquinas o líneas de producción.
En la practica, los standares de setup y de producción no se cumplen por cuestiones de mantenimiento, performance y paradas no previstas en las maquinas y por ende, los Lead Times se modifican minuto a minuto sin que el ERP se entere. En consecuencia, las Ordenes de Trabajo (Ots) que vengan a continuación se verán afectadas, demoradas o adelantadas, de acuerdo a lo que paso realmente durante el proceso.
Los MES (Manufacturing Enterprise Systems o Sistemas de Ejecución de Manufacturas) conocen y manejan la información del piso de planta en “tiempo real”. Pueden hacer un planeamiento aun a mas corto plazo y ajustar la programación del ERP a medida que van surgiendo problemas que afectan al proceso.

Si somos del departamento de producción la planificación del ERP nos parecerá de largo plazo y si somos el cliente final la misma no podrá decirnos cuando estará disponible nuestro pedido y nos parecerá una eternidad.

Walter Behar, Director de Electrosistema, http://www.tpmpro.com/

3 mar. 2008

LOS PUNTOS DÉBILES DE LOS ERP WORLD CLASS (Lo que no se dijo en Evaluando ERP)

¿A quien le importa Latinoamérica?

Hay que tener en cuenta un punto fundamental a la hora de pensar en la adaptación de un producto internacional a las complejas normativas locales: Por ejemplo, los ingresos de SAP en todo Latinoamérica no representa más de un 5% de su facturación global.

Teniendo en cuenta esto, ¿que posibilidades existen que un desarrollador de producto alemán modifique ciertas estructuras profundas del producto, para facilitar la adaptación del mismo a los usos y costumbres de clientes de países pobres y lejanos del cono sur?, ¿Qué lugar en la lista de prioridades pueden ocupar los melindrosos usuarios bolivianos, hondureños, argentinos o venezolanos?

Es bueno recordar que los productos world class nunca terminaron de incorporar en debida forma el uso de la duplicata brasileña, de rigor en la mayor economía de ese país desde hace decenios. Que puede esperar una empresa boliviana o ecuatoriana respecto a sus particularidades fiscales, cuando las poderosas empresas brasileñas no lo consiguen.

Difícil adaptación

Explicado lo anterior queda claro que los representantes de productos world class no tienen muchas esperanzas de recibir gran atención de sus headquarters.

Entonces, con el fin de cubrir las demandas de los clientes nacionales, los implementadores de estos productos suelen recurrir a las más imaginativas artimañas.

En la mayoría de los casos, los clientes se enteran de las limitaciones imperantes en los productos una vez que han firmado largos y complejos contratos, las más de las veces en lenguas foráneas, que bien leídos siempre dejan libre de responsabilidad al proveedor de las extrañas y exóticas disposiciones y costumbres locales.

Esto implica que para solucionar los mismos, el partner, que es el que pone la cara ante el cliente, debe construir una aplicación circundante que resuelve como puede las limitaciones en cuestión.

Lógicamente, este tipo de agregados deterioran, a veces de modo importante, la integridad y la coherencia de los aplicativos.

Finalmente si logran hacerlos funcionar, cosa que ocurre en aproximadamente el 50% de las veces, se trata de implementaciones complejas, costosas de mantener, y muy difíciles para hacerlas evolucionar. Cada cambio o update anual se convierte en un proyecto pesado que muchas veces demanda meses.

Los chivos expiatorios

¿Qué sucede cuando el cliente estalla ante las circunstancias? Normalmente el portador de las culpas será el partner, generalmente un empresario local PYME, que se dirá no se desempeñó adecuadamente.

Los partners nacionales suelen ser fusibles de las importantes rigideces de los productos world class.

Lo que sucede, es que es mucho más sencillo para el cliente aceptar que se equivocó de implementador, que de producto. Y mucho, pero mucho más fácil, discutir con una consultora nacional, las mayoría de las veces pequeña, que con una corporación internacional.

Es entonces cuando el vendor world class arrima al equipo de implementadores de relevo. Estos harán otro intento, normalmente, con el cliente mas resignado a su suerte. Generalmente logran hacerlo funcionar, ya que el cliente acepta al segundo equipo de implementación, lo que no aceptaba al primero.

Pablo Iacub, Presidente Grupo Calipso