¿POR QUÉ PARA EL DIRECTOR EJECUTIVO DE UNA EMPRESA ES IMPORTANTE UN BUEN ERP?

¿Qué aporta el ERP? ¿Cual es la oferta que existe? ¿Qué condiciones tiene que tener el proveedor?

Sin dudas las respuestas a estas preguntas va cambiando en la medida que va evolucionando el ciclo de vida de la Empresa, e inclusive, a medida que avanza el propio ciclo de vida de su Director.

Cuando un emprendimiento se inicia, todo el foco se pone en lograr que el negocio funcione en sus aspectos de creación de valor para los clientes. Con una capacidad de inversión razonable, la Gerencia se preocupa por establecer una organización capaz de atraer clientes. En esta instancia, suele existir la vocación por dar soporte informático a una pequeña parte del negocio. Esto solo dura unos meses, quizás el año del start up (inicio de las actividades). Inmediatamente se debe lograr cumplir con objetivos de rentabilidad y consolidación de un negocio en evolución, más allá de la audacia individual de algún miembro. Esto exige orden y coordinación.

Y estos son los conductores principales que motivan la transformación hacia un sistema integrado, que permita la ejecución de los procesos de negocio en forma ininterrumpida, con adecuados controles internos y sin redundancias en el tratamiento de los datos del negocio. Finalmente, con el crecimiento del volumen del negocio esta es la única forma de cumplir con objetivos de rentabilidad. Y desde luego, con los propios objetivos de disponer una organización que aporta valor a sus clientes.

Es posible que cuando el contexto general de la Empresa (particularmente la economía y especialmente la situación del propio mercado en el que compite la Empresa), es negativo, el director ejecutivo pierda claridad en cuanto a la necesidad de organización. Esta situación de baja actividad presenta la gran oportunidad de aplicar los recursos humanos, quizás con menor carga de trabajo, para apoyar un proyecto de mejora de los procesos, que en otros momentos había sido postergado por la falta de disponibilidad de esos mismos recursos.


¿Pesa en la elección del ERP el nivel de confiabilidad del proveedor?
A priori, el nivel de confiabilidad es un valor altamente positivo cualquiera sea la adquisición. Sin embargo en el caso del software para dar sostén a la gestión de la Empresa, esto se convierte en imprescindible. Ocurre que el cambio de soporte informático es esencialmente un proyecto que impacta en la capacidad de ejecutar el negocio. Una falla seria en la estimación de la necesidad o la no advertencia en cuanto a las propias complejidades del proyecto, pueden poner en riesgo la propia vida de la empresa. Y esto no se reduce al proyecto de inicio, tiene que ver con todo el ciclo de vida que ha de experimentar la empresa a partir del cambio de su sistema. Se trata de concretar una muy buena alianza a largo plazo, donde la confiabilidad y la calidad humana del proveedor juegan un rol decisivo.

Por Eduardo Kirchuk - Inteligencia y Tecnología S.A

NUEVAS TENDENCIAS Y METODOLOGÍAS EN CONTROL INTERNO

Desde Junio de 2002 -sanción en EEUU de Sarbanes Oxley Act –SOX- y de otras leyes similares en todo el mundo, las compañías que cotizan en las principales bolsas de las ciudades más importantes, inclusive en nuestro país, están preocupadas y ocupadas por el funcionamiento de su Sistema de Control Interno.

Hace muy pocos meses la Securities and Exchange Commission (SEC), organismo de contralor de las compañías listadas que hacen oferta pública de sus acciones, lanzó la “Guía para el Management” para el cumplimiento de la sección 404 de SOX (relacionada con el Control Interno sobre el Reporte Financiero).

Sabemos que COSO (standard de control interno más utilizado por las compañías en todo el mundo) proporciona el criterio para un control interno efectivo. Sin perjuicio de ello, esta guía de la SEC pone foco en la forma de efectuar un análisis del control interno sobre el reporte financiero.

El nuevo standard está organizado contemplando los siguientes grandes temas:

• Cómo identificar los riesgos asociados al reporte financiero
• Cómo identificar los controles que tratan en forma adecuada los riesgos detectados que están asociados al reporte financiero
• Cómo evaluar la evidencia de que los controles identificados están operando en forma efectiva
• Cómo reportar los resultados sobre la Evaluación del Management sobre el funcionamiento integral de su sistema de control interno

¿En qué se caracterizaba el panorama de cumplimiento de la sección 404 hasta la fecha?

Tal vez el foco en el cumplimiento de esta sección era la eficacia en el cumplimiento (o sea que el cumplimiento sin reporte de debilidades materiales a la sociedad era un objetivo en si mismo). Podemos, con una mirada general, resumir nuestra visión basada en la experiencia en trabajos efectivamente realizados, y mencionar que hasta la fecha las compañías cumplían bajo las siguientes características comunes:

• Focalización en el resultado del reporte (eficacia), más que en proceso y recursos invertidos hasta llegar a dicho resultado (eficiencia).
• Falta de alineación en las estrategias de cumplimiento del management con la del auditor externo.
• Insuficiencia de tiempo dedicada al mejoramiento del sistema de control interno por parte de la línea.
• Excesiva cantidad de controles, o bien, falta de racionalización en la selección de los mismos.
• Excesiva asignación de recursos para el análisis de diseño y testeo de efectividad de los controles (motivado principalmente por lo citado en el punto anterior).
• Falta de coordinación y/o armonización de esfuerzos entre todos los participantes involucrados en el cumplimiento.

En este orden de cosas, las compañías que ya han tenido experiencia en reportar en forma positiva y sin salvedades el estado de sus controles, están comenzando a poner foco en la eficiencia, para lo cual el nuevo standard de cumplimiento de la SEC llega en un momento muy oportuno.

Algunos consejos para lograr el ansiado objetivo de eficiencia en la aplicación de recursos para el cumplimiento de la sección 404.

Podemos decir que el nuevo paradigma de cumplimiento debería estar basado en la flexibilidad del management en cumplir con los requerimientos de esta sección de la ley.

Para cumplir con esta premisa el management debería comenzar el abordaje de arriba abajo (“top-down”) basado en el riesgo (“risk based”) cuando analiza los controles internos. Esto es un avance muy positivo, ya que el management puede adaptar el enfoque de cumplimiento a una realidad que en teoría resulta conocida, pero en la práctica no tan aplicada: los controles deben ser analizados y probados con mayor énfasis mientras mayor sea el riesgo que están intentando mitigar.

En cuanto al enfoque “top down”, no hay otra forma más efectiva de abordar el análisis que comenzando por los “controles a nivel entidad”. No deberíamos ocuparnos del control interno a nivel proceso, transacción y aplicación si previamente no logramos una acabada comprensión acerca del funcionamiento de los Controles Internos a nivel entidad.

Recordemos también que la evaluación del control interno a nivel entidad debería llevar a una organización a plantearse las siguientes preguntas clave, para luego estar en condiciones de darles respuesta:

¿Ha creado la alta dirección de la compañía un entorno de control en el que motiva al personal a cumplir con controles en lugar de ignorarlos o burlarlos?; ¿Ha implantado la organización los mecanismos de control necesarios para monitorear el sistema y corregir las faltas de cumplimiento?; ¿Esos mecanismos están funcionando eficazmente?

De esta manera el análisis propuesto comienza con la evaluación del control interno a nivel entidad, y su interrelación con el resto de la organización; es decir la manera en que desciende el clima de control desde la cima y fluye a través de los canales de información y comunicación, cual torrente sanguíneo, por todos los rincones de la compañía.

La Guía para el Management de la SEC provee una buena orientación para diseñar un proceso 404 más eficiente, pero carece de instrucciones detalladas. Ante esta deficiencia, ¿cómo debería realizar el management un programa de cumplimiento más eficiente?

Entendemos que debería diseñar su propio programa basado en dicha Guía, para lo cual podría utilizar 3 importantes elementos o herramientas:

• Toda su experiencia acumulada a lo largo de los primeros años de cumplimiento (si es que ya estuvieron reportando bajo la normativa en cuestión).
• La propia Guía de Cumplimiento SEC.
• Mejores prácticas o benchmarking (que se obtienen en general mediante asesoría o consultoría independiente al management de la Compañía).

El Control Interno Instantáneo

Partiremos de la base que, como reaseguro de un cumplimiento sin salvedades, muchas compañías no pusieron énfasis en limitar su trabajo sobre las actividades de control más relevantes ni basándose en el riesgo y terminaron implementando programas de control interno que van más lejos de lo necesario para proveer al management una seguridad razonable sobre la efectividad de los controles internos sobre el reporte financiero. Es por eso que entendemos que las compañías ahora deben aplicar un enfoque de racionalización de los controles.

Mediante el título de “Control Interno Instantáneo” no se pretende entregar un polvo para diluir dentro del sistema de control interno en la compañía y obtener un set de controles que funcione en forma eficaz y eficiente en solo pocos días. No obstante sí se pretende comenzar a transitar un camino mediante el cual la sección 404 de la ley SOX deje de ser una carga tan costosa, que insume recursos de todo tipo y que sus beneficios comiencen a materializarse vía mejoras evidentes.

Esta metodología surge como respuesta a la necesidad de acelerar y eficientizar el enfoque de acuerdo con los lineamientos de la nueva guía SEC y las buenas prácticas de control interno, y se basa en un modelo denominado C-R-I-M (Comprensión – Racionalización – Implementación – Monitoreo). Las mencionadas constituyen etapas en la aplicación de la metodología y tienen sub-componentes dentro de cada una, a saber:


C – Comprensión (revalidación acelerada de rutinas) – Enfoque “top down”:
En esta fase la compañía deberá tomar total conocimiento de la situación actual (“AS IS”). Deberá tener la capacidad de “subirse y mirar su sistema de control interno desde lo alto de un balcón” (es decir con total objetividad) para poder estar en condiciones de redefinir en la etapa el modelo)


R – Racionalización:
Esta fase equivale a un “rediseño” que aplicaríamos en un enfoque de Mejora de Procesos. Mientras que en la fase 1 analizábamos el modelo actual “AS IS”, en este redefinimos el “TO BE” o cómo debería ser y emprendemos la racionalización de controles en forma rápida pero muy cuidadosa.


I – Implementación:
Todo nuevo modelo debe ser implementado en forma cuidadosa para asegurar que funcione tal como fue concebido.


M – Monitoreo:
La supervisión o monitoreo del modelo no es una fase creada por la metodología C.R.I.M., sino que se basa en incorporar las buenas prácticas de control para asegurar que existan adecuados y efectivos mecanismos de supervisión continuada por parte del management en todos sus niveles, como así también una función de auditoría interna efectiva cuyas revisiones y recomendaciones alimenten en forma continua el modelo.
Un momento para reflexionar sobre su Sistema de Control Interno y desarrollar un Modelo Propio (el más conveniente para cada compañía).
El tiempo de correr fue importante para llegar, pero ha cesado. Ahora es momento de parar la pelota, levantar la mirada, analizar el campo de juego y recién entonces seguir jugando. Es un partido ya ganado; ahora hay que mantener el resultado, pero a costa de esfuerzos razonables. Y eso, aunque planteado en términos menos futbolísticos es lo que el Nuevo Standard de la SEC está proponiendo a las compañías.



Es tiempo de DESAFIAR los paradigmas de control que muchas compañías habían autodiseñado;
DEJAR de duplicar esfuerzos; y DISEÑAR una estrategia propia. Es tiempo de comenzar a ser más eficientes y a sacarle jugo a la implementación del Control Interno sobre el Reporte Financiero.

Por Carlos Rozen, Socio de BDO Becher y Asociados, responsable de Auditoría Interna y Mejora de Procesos (Risk Advisory Services).

LA "MÍSTICA" DEL TALENTO

Hoy se habla mucho del talento: de cómo descubrirlo, gestionarlo, dirigirlo.
Pero ¿qué es el talento? Según la Real Academia Española, ni más ni menos que "inteligencia" (referida a la capacidad de entender) o "aptitud"
(entendida como la capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación). De esta manera, entenderemos por talento: inteligencia puesta en acción.

Ahora bien: en una empresa, el manejo de personas inteligentes con capacidad para el desempeño de una ocupación, ¿no debería ser cosa de todos los días?

Claro que si, y talentosos hay muchos. Sin embargo, desde BDO Becher vemos con cierto extrañamiento que, para muchas organizaciones, la palabra "talento" está asociada a la "sorpresa", al asombroso descubrimiento de una cualidad casi "mística" en alguien que pasaba desapercibido y, un día -de pronto - nos deslumbró con saberes y habilidades que nadie había imaginado que tenía. ¿Qué pasó?

Las causas pueden ser muchas, pero casi todas residen en la misma organización.

Una historia conocida

Desde hace mucho tiempo, los docentes, pedagogos y psicólogos saben que si una persona es tratada creyendo en su competencia y capacidad, esto se reflejará en su actitud. Esa persona seguramente se animará a experimentar, a correr más riesgos, tendrá más seguridad en sí misma para en expresarse y explorar nuevas posibilidades.

Por otro lado, en el caso de percibirse como incompetente, incapaz y poco creativa, eso también afectará su comportamiento, orientando sus pensamientos y acciones en ese sentido.

No es extraño, entonces, que cuando una organización señala a una persona como "talento", el individuo comience a brillar. Esto ocurre porque el talentoso se hace cargo del "rótulo" y actúa en consecuencia.

Parece muy simple: la empresa lo mira con otros ojos, le otorga el título y ... se produce talento!! Lo que en realidad ocurre es que cuando una persona es identificada como talentosa, la empresa le permitirá desplegar sus capacidades, desarrollarse y crecer.

Esta es, ni más ni menos, la vieja consigna de satisfacer las expectativas de los empleados para que trabajen cómodos dando lo mejor de si, y como consecuencia, brinden valor agregado a la empresa.

Se trata de la ecuación Ganar - Ganar de la que, reiteradamente, hablamos los consultores.

Claro está que no toda la gente se desarrolla por igual, y que no alcanza con endilgarle a alguien una etiqueta para que sus capacidades se desenvuelvan maravillosamente en este sentido. Justamente por eso, toma relevancia utilizar las herramientas adecuadas para hacer una buena detección.

Basta de dedos

En una reciente experiencia de desarrollo gerencial, dentro de una organización, BDO Becher realizaba un trabajo de capacitación con vistas al futuro. Pero en el transcurso de la actividad, en el grupo comenzaron a emerger algunas personas con capacidades distintas a las esperadas que, además, mostraron una proyección importante como dirigentes del mañana. Al detectar esta situación se propuso a la organización conformar un "Pull de talentos internos". La tarea se focalizó en reunirlos, adicionar horas de trabajo y focalizar a estas personas en un área o vertiente.

Por un lado, la empresa los está preparando hoy para desarrollar el negocio dentro de 5 años y, por otro, se realiza con ellos un trabajo individual, con el apoyo de un coaching sobre sus fortalezas pero orientadas al negocio. El "talentoso" debe seguir realizando su tarea en forma exitosa y, además, proyectarse hacia el futuro.

Si bien esta no es la receta mágica, la coherencia en el management y los proyectos sustentables nos permiten reducir, significativamente, los riesgos de fracaso de estos planes de mediano y largo plazo.

De esta manera vemos que con una gestión adecuada la empresa se asegura la retención de sus talentos, generando identidad con la empresa en un dar y recibir recíprocamente.

Finalmente...

Un punto respecto a la gestión de talentos en el que siempre recomendamos a nuestros clientes ser extremadamente cuidadosos, es en la determinación de quién y cómo debe ascender. Para ello hay que utilizar herramientas muy serias y comprobadas, ya que muchas veces la selección coincide con "la intuición del jefe" pero otras no, dejando en la vereda de enfrente a futuros líderes que, luego, se verán desarrollados en la competencia.

Según un trabajo realizado recientemente por Boston Consulting Group junto con la Asociación Europea de Gestión de Personal, la gestión del talento es ahora y será en 2015 el gran desafío de las empresas europeas. La encuesta, realizada a 1.350 ejecutivos de 27 países europeos bajo el nombre de "El futuro de los recursos humanos: principales retos para 2015", señala que se acerca una escasez de talento, y las empresas tendrán que dar algunos pasos para hacerle frente: por ejemplo, buscar nuevos talentos en cualquier parte del mundo. Esto ya está sucediendo, pero antes que buscar en otras partes del mundo, las empresas deberían empezar a mirar hacia adentro, y dar un espacio a su propia gente para encontrar esas cualidades casi místicas que tanto está necesitando el mercado de estos días.

Por Cynthia Cuculiansky, Socia División de Soluciones en RRHH & Organizaciones de BDO Becher.

OPERADORES LOGÍSTICOS: CÓMO OPTIMIZAR EL USO DE TECNOLOGÍAS EN LOS NEGOCIOS

Las empresas de logística y distribución, en la actualidad, están abarcando cada vez más operaciones a nivel global, lo que les exige mejorar y optimizar el alcance de sus operaciones, sus relaciones con proveedores y clientes. La pregunta que se hacen es, "¿Por dónde empiezo?"

La cadena de suministro está tornándose cada vez más compleja y las empresas de distribución mayoristas están experimentando gran presión, tanto de los proveedores como de los clientes para ofrecer valor agregado -un requisito fundamental en un ambiente sumamente competitivo-. Las empresas de logística luchan constantemente para balancear el costo y la demanda de los clientes sin impactar negativamente los márgenes de ganancia. A medida que luchan para eficientizar la cadena de suministro, deben considerar el rol que juega la tecnología en permitir estrategias competitivas como la globalización y consolidación.

Aunque la globalización ofrece nuevas oportunidades, también agrega complejidad a la cadena de suministro. La consolidación, ya sea a través de fusiones y adquisiciones o alineación con otras empresas para formar grupos de compras, permite a las empresas, rápidamente, escalar para mejorar su participación del mercado pero, frecuentemente, provoca redundancias en toda la organización recién formada.

Tradicionalmente, compartir los datos de productos y clientes entre el proveedor y distribuidor tomaba tiempo y trabajo y, como éste era un proceso manual, frecuentemente, existían faltas de precisión en los datos, e información desactualizada. Además, el personal de una organización recién formada, como resultado de un crecimiento por consolidación, puede no estar utilizando las mismas herramientas de reportes y, por lo tanto, cuentan con procesos dispares que pueden provocar ineficiencias operacionales en la cadena de suministro.

Como parte de su estrategia de negocios general, las empresas de logística y distribución deben considerar el uso de soluciones que ofrezcan una mejor visibilidad operacional, además de la demanda de toda la organización, que les permita tomar decisiones, estar mejor informados durante las actividades de crecimiento, como expansión del mercado y de los clientes.

La visibilidad operacional precisa más que una bola de cristal

Muchos operadores, especialmente aquellos que han pasado por una adquisición, no cuentan con una visión completa de sus inventarios. El crecimiento que muchos operadores han experimentado, ha producido muchos inventarios individuales y un sobre stock que, frecuentemente, se traduce en mayor tiempo en el canal de suministro, creando un gasto del flujo de capital en toda la organización.

En este ambiente, los operadores necesitan visualizar sus iniciativas de crecimiento y el performance de su revenue en términos de rentabilidad, garantizando que la producción del revenue sea positiva en flujo de capital.

La tecnología puede generar una nueva organización combinada con una visión completa de todas las operaciones, un valor considerable si la organización esta operando en silos o cuenta con distintos niveles de sofisticación entre los departamentos, categorías o entre distintas áreas geográficas. La visión completa, permite que las organizaciones de logística y distribución puedan maximizar el performance de sus inversiones de capital, eliminar las redundancias del inventario, lograr un mejor entendimiento de los costos de suministro, nuevas demandas a los clientes y calcular con precisión cuáles son las demandas.

Cómo impulsar el performance del negocio con un espejo retrovisor

Al analizar su propio performance corporativo y el de la competencia, las empresas de logística y distribución pueden determinar dónde deben ir analizando el pasado, y por sobre todo, cómo, cuándo y dónde se logro el mayor retorno de la inversión del capital invertido.

El uso de herramientas matemáticas para conocer el performance histórico, permite a las empresas lograr una mayor visibilidad de su cadena de suministro. Esto es especialmente útil para operadores que han adquirido una empresa y que los ayuda a capturar una predicción de sus operaciones expandidas y orientar las compras del inventario.

Hasta los operadores que venden en un nuevo mercado en la otra punta del planeta pueden utilizar el pronóstico histórico para determinar la demanda. Pero, los operadores deben conocer que la aplicación requiere que cuente con poderosos algoritmos para calcular la demanda del nuevo mercado.

Por ejemplo, una empresa puede evaluar su historial de ventas a nivel macro, determinando que el año pasado se vendieron $20M de cables y $40M de semi conductores. Basándose en una meta de crecimiento de un ocho por ciento este año, pueden asumir un plan que, simplemente, aumente la cantidad del inventario vendido en un 8 por ciento. Esto no es una forma correcta de hacer la gestión de inventario; ni hablar de la demanda real de estos ítems.

Por medio de la tecnología, las empresas de distribución cuentan con datos costomizados por cuenta, región o proveedor de lo que la demanda será de una pieza especial del inventario considerando el historial del producto. Éste, tiene en cuenta la estacionalidad, cuánto tarda el proveedor en fletar el producto, y las características de compra del proveedor para ese producto.

Estrategia para limitar el riesgo

A medida que los operadores logísticos crecen, también aumenta la complejidad de sus inventarios. Nuevos inventarios significan nuevas fuente con requisitos propios y, frecuentemente, nuevas reglamentaciones. Las empresas de logística y distribución que buscan una ventaja competitiva deben identificar estrategias que los ayuden a resolver estas complejidades y los datos finales.

Los operadores logísticos y de distribución que expanden sus negocios -ya sea a nivel mundial o nacional-, enfrentan distintos desafíos y riesgos involucrados en la gestión de los inventarios recién incorporados. En un esfuerzo para mitigar los riesgos asociados con las fuentes globales, los operadores han empezado a utilizar cálculos de compras completos y distintas fuentes. Esta estrategia permite a los operadores encontrar el mejor producto, del mejor proveedor, al mejor costo, y con un nivel de confiabilidad que garantiza que los niveles del inventario cumplen con las demandas del cliente.

Las distintas fuentes les permiten a los operadores utilizar el proveedor que tenga un menor costo y con mejores tiempos, debido a la ubicación geográfica, utilizar parte del inventario de un proveedor geográficamente mas cerca, y de esta manera disminuir los riesgos. Sin embargo, en un esfuerzo para manejar la ecuación del riesgo en general y garantizar que el cliente recibe el producto que necesita en un tiempo razonable a un costo lógico para ellos, los operadores se enfrentan con que la administración de fuentes distintas puede traer gastos más altos.

Soluciones específicas para cada negocio, hacen la diferencia

Las presiones económicas fuerzan a los operadores a ser más agresivos en búsqueda de una mayor porción del mercado, extendiendo sus organizaciones a regiones geográficas nuevas y apuntando a nuevas industrias. Los modelos de negocios actuales están diseñados para servir al crecimiento con mayores inventarios, mejor servicio al cliente y servicios de valor agregado. Esto expande la organización de un operador, incluyendo la eficiencia de sus operaciones, su rentabilidad y, finalmente, su posibilidad de generar flujo de capital. Los operadores necesitan garantizar que las estrategias adoptadas están dirigidas a lograr mayor revenue o mejorar la competitividad en el mercado y que no se adoptan a riesgo de limitar la rentabilidad.

Entonces ¿por dónde empieza el operador cuando debe elegir la mejor tecnología para resolver sus principales problemas? Primero de todo, el operador debe saber que, sea donde sea que hace su negocio tanto en el mundo como en el país, sus cadenas de suministro se volverán cada vez más complejas, haciendo que la gestión de la cadena de suministro y del inventario sea cada vez más critica para mantener los márgenes de ganancia. Con este principio, los operadores pueden, entonces, identificar una buena estrategia de tecnología para satisfacer sus metas específicas en el negocio conforme a sus planes de crecimiento.

Los operadores que trabajan para aumentar la eficiencia de sus negocios junto con la disminución de costos, necesitan una planificación y ejecución eficiente de la cadena de suministro junto con prestaciones para el planeamiento de la demanda (de manera de poder distinguir y diferenciarse de la competencia). Además, los operadores pueden mejorar el movimiento del inventario en forma considerable por medio de la cadena de suministro, disminuyendo días de inventario y mejorando el revenue, integrando proveedores y clientes de manera de compartir el forecast y la información de la demanda.

Es importante para los operadores comprender que en cualquier etapa que se encuentren de sus iniciativas de crecimiento, la tecnología juega un rol crítico en permitir que las empresas capitalicen sus actividades. Al contar con mayor visibilidad de las operaciones de la empresa, la tecnología les permite tener el ROI mas rápidamente, aumentar la eficiencia y mejorar el servicio al cliente.

Por Jose Cavoret, Director Canales, Infor Cono Sur