HACER MÁS CON MENOS: LAS 5 ESTRATEGIAS DE ÉXITO UTILIZADAS POR LAS PYMES EN EL SECTOR DE PRODUCCIÓN

Hoy en día, uno de los mayores retos para las Pymes dedicadas al sector de la producción es encontrar una forma de incrementar sus ingresos y ampliar su negocio sin tener que aumentar significativamente la plantilla. Las Pymes se encuentran en franca desventaja frente a las compañías de mayor tamaño que, por lo general, disponen de un mayor apoyo financiero y de más recursos (empleados, equipos, contratistas, proveedores) para llevar a cabo nuevas iniciativas. Casi todos los pequeños fabricantes intentan crecer por sus propios medios y evitan caer en la tentación de atraer la inversión de las empresas de capital de riesgo por temor a perder el control de su negocio.

No obstante, para mantener su independencia y crecer orgánicamente, las Pymes deben instaurar un modelo de negocio que maximice el uso de los recursos y minimice los costos fijos.

Por regla general, cuando se crea una nueva empresa en el sector de la producción, el objetivo principal es producir soluciones específicas (combinación de productos y servicios) para llenar un vacío en un mercado específico. Además de tener una “gran idea”, un fabricante debe poseer una visión que vaya más allá de sus productos y servicios, que abarque los procesos de diseño, producción y suministro. En este sentido, es necesario que se plantee las siguientes preguntas:

• ¿Cómo puedo desarrollar y producir mis productos más rápidamente sin perder calidad?
• ¿Qué prácticas empresariales me permitirán gestionar mi empresa de la forma más eficaz?
• ¿Qué porcentaje de mi plantilla contribuye directamente al desarrollo, la producción y el suministro de los productos y a otras actividades de valor añadido?
• ¿Cómo puedo minimizar las funciones que no proporcionan un valor añadido?
• ¿Qué indicadores debería utilizar para medir los resultados?¿Cómo puedo aumentar la tasa de introducción de nuevos productos?
• ¿Conozco los costos y los beneficios de cada uno de mis productos?

Muchos fabricantes tienen ideas brillantes para nuevos productos, pero si necesitan demasiado tiempo para lanzarlos al mercado o los costos fijos de los procesos dificultan su sustentabilidad, es probable que no sobrevivan. Durante el proceso de creación de las pymes no suele prestarse demasiada atención a la infraestructura o los procedimientos internos, dado que el número de empleados y clientes es limitado. Además, se adaptan rápidamente procesos empresariales manuales que precisan un alto porcentaje de recursos humanos. Durante el proceso de puesta en marcha, muchos pequeños empresarios piensan que es más fácil ir tratando las excepciones y solucionando los procesos incorrectos a medida que vayan surgiendo en lugar de invertir tiempo en analizar los patrones de conducta de los clientes y las deficiencias internas del flujo de trabajo.

Cuando surgen nuevos problemas, se asignan más empleados para solucionar el número creciente de excepciones. El efecto negativo de utilizar procesos manuales y de añadir más empleados para asumir el mayor volumen de negocio es que estas empresas son incapaces de maximizar y sostener la rentabilidad. La falta de rentabilidad puede limitar considerablemente la capacidad de una empresa para realizar inversiones estratégicas que favorezcan la innovación de productos y el desarrollo de su servicio de atención al cliente. Uno de los motivos principales por el que fracasa el negocio de las empresas dedicadas a la producción es la falta de procedimientos formales que apoyen unas prácticas empresariales estrictas y una eficiencia de la plantilla bien definida.
La aplicación de un enfoque proactivo para optimizar sus procesos internos no sólo mejorará su capacidad de crecimiento, sino que le ayudará a mantener su nivel de negocio actual.

5 estrategias de éxito

Según un estudio de AMR Research, el 27% de los nuevos productos lanzados por Pymes no cubren las expectativas de negocio previstas. Además, más de una tercera parte de los pequeños fabricantes (menos de 500 empleados) y casi una cuarta parte de los fabricantes de mediano tamaño carecen de un proceso formal para el lanzamiento de nuevos productos al mercado, y muchos de ellos siguen procesos informales que varían con cada proyecto.1
Esto implica que la falta de procesos específicos no sólo impide a las empresas crecer, sino que contribuye a su potencial fracaso. Si una empresa tiene procesos que varían según el proyecto o la persona, esto indica que su estructura es altamente manual y que requiere muchos recursos humanos.

Un fabricante puede aumentar s volumen de negocio con un éxito previsible sin necesidad de ampliar la plantilla si tiene en cuenta una serie de pautas estratégicas de planificación:

1. Visión: comprender claramente la solución, la necesidad que se desea cubrir, el público al que está dirigida, los modelos internos de la empresa y los principios que la guían.
2. Proceso: adopción de los principios de “Lean Manufacturing” y “Seis Sigma”, cuyo objetivo es eliminar el despilfarro de recursos y centrarse en la producción y el suministro de productos definidos en los pedidos de los clientes.
3. Indicadores: la identificación y aplicación de una serie de indicadores clave del rendimiento (KPI) para supervisar todos los aspectos del negocio y cumplir o superar los objetivos establecidos.
4. Automatización: el uso de tecnologías automatizadas que aceleren los procesos individuales
(p. ej. diseño e ingeniería, producción, control de calidad, movimiento de productos, gestión de stocks, gestión de pedidos y contabilidad).
5. Tecnología de la información: la integración sistemática de la información para compartirla y favorecer el flujo y la gestión eficaces del trabajo entre las áreas funcionales internas y externas de la compañía.

El objetivo de esta estrategia es hacer sencillo lo que deviene difícil cuando crece una empresa.

La complejidad surge cuando se carece de la disciplina y capacidad de enfoque necesarios para mantenerse dentro de los limites marcados para una estrategia específica. Esto no significa que no puedan ajustarse las estrategias, pero los ajustes deben reforzar la estrategia básica, no cambiarla por completo.

Resumen

En la actualidad existen numerosos factores, tales como el aumento de la competencia global, los clientes cada vez más exigentes, la economía más restrictiva, el aumento del costo de los materiales, o la combinación de estos tres, que presionan a los fabricantes para que sean más productivos y reduzcan sus gastos. El desarrollo de una estrategia que permita a la empresa funcionar de una forma más efectiva e integrada, tanto horizontalmente en la cadena de suministro, como centralmente con aplicaciones que conecten a todos los departamentos a repositorios con información crítica, aporta numerosas ventajas.

Por ejemplo la empresa JC Steele de Statesville, Carolina del Norte, es el mayor productor de maquinaria para arcilla pesada de Estados Unidos y gracias a la implantación de un único sistema ERP integrado, ha logrado incrementar su negocio y sus ventas sin ampliar su plantilla. Su volumen de ventas ha aumentado un 35% con tres personas menos: dos de producción y una de contabilidad. En el departamento de producción, el proceso de planificación del trabajo ya no requería una intervención manual, mientras que en el Departamento de Contabilidad, las áreas de cuentas por pagar y cuentas por cobrar son más productivas. Aparte de pasar a utilizar una solución de software específica, el proceso de implantación obligó a JC Steele a replantearse un cambio de sus procesos, lo que le ayudó a aumentar su productividad.

Si en su siguiente proceso de planificación empresarial invierte el tiempo necesario para realizar una revisión completa de todos los aspectos de su negocio en lugar de simplemente actualizar el plan de empresa y el presupuesto, podrá aumentar sus previsiones de ingresos. Tanto si desea encontrar la manera de aumentar sus beneficios con el nivel de negocio actual, como si se busca un aumento significativo de los ingresos, ambos objetivos son posibles. El primer paso consiste en revisar su visión corporativa en comparación con las tendencias del mercado y en analizar sus procesos empresariales para lograr una mejora continua según los principios del Lean
Manufacturing. Una mayor comprensión de los indicadores clave del rendimiento también ayuda a mejorar los resultados de forma continua. Finalmente, la aplicación de soluciones de automatización específicas bajo un único sistema ERP integrado mejora el uso de los recursos, aumenta la rentabilidad y permite incrementar el volumen de negocio.

Autor: Jose Cavoret, Director Canales, Infor Cono Sur (http://latinamerica.infor.com/soluciones/erp/)

¿PARA CUÁNDO LA NUEVA INNOVACIÓN? ESTAMOS ESPERANDO...

Más de una vez lo hemos dicho y escrito: la verdadera innovación brilla por su ausencia en la industria tecnológica. Lo que falta de novedad se suple, habitualmente, con adjetivos superlativos provenientes de los departamentos de marketing o publicidad. Así es como aparece “lo más revolucionario”, “lo más innovador”, “nuevo paradigma” y todas esas frases que estamos acostumbrados a escuchar. Por supuesto, no podemos desmerecer el trabajo de investigación que llevan a cabo sufridos desarrolladores y buscadores de soluciones tecnológicas. Pero nuevo, lo que se dice nuevo, no hay.

La semana pasada asistimos a lo que la comunicación institucional calificó de “la presentación más importante de su historia”. Una compañía anunció un nuevo producto. Sabíamos que lo iba a hacer y esperábamos algún deslumbramiento instantáneo, algún shock informativo; algo que, en definitiva, nos movilizara y nos hiciera sacudir de nuestra silla. Y, desde ese punto de vista, fue totalmente decepcionante. Claro, cuando leés en una crítica cinematográfica que vas a ver “la película más fascinante de la historia del cine”… y no lo es, salís del cine baaaastante más decepcionado que si te hubieran dicho que ibas a ver una buena película… incluso *muy buena* película. Uno hubiera ido con expectativas diferentes.
Nadie puede dudar del trabajo y la inversión que esta empresa debe haber hecho para poder desarrollar y concluir con lo que, en rigor, era una arquitectura común, pero con algunos accesorios que la hacían mucho más apropiada y afinada para soportar ambientes virtualizados.

Es probable que a la mitad de los que estábamos presentes, la noticia les haya parecido una verdadera novedad, algo que llamaba la atención, algo que, en definitiva, podía llegar a ser un nuevo paradigma. Pero la otra mitad de los que estábamos allí, que ya veníamos de meses (y aún años) oyendo, leyendo y escribiendo acerca de la virtualización, nos dimos cuenta inmediatamente de que la noticia era buena, interesante, pero de ninguna manera revolucionaria.

Dicho con otras palabras, si alguien me hubiera dicho que me iban a presentar un nuevo producto, con un nuevo enfoque, con mejor diseño, con alguna originalidad arquitectural… no sé, los adjetivos que les gusten, pero dentro de algún grado de moderación, me hubiera resultado llamativo, notable y hasta hubiera podido notar, aún sin que me lo señalaran, qué buenas ideas había tenido el equipo de desarrollo. Pero como lo que vi no me pareció, de ninguna manera, “la presentación más importante de su historia”, el resultado final fue la decepción. En síntesis, me esperaba otra cosa.

Novedoso, innovador, sería un procesador de agua o un chip biológico, o almacenamiento holográfico fractal (por decir algo “raro”). Pero por ahora, si necesitás más procesamiento y un procesador o un core no te alcanzan, ponés dos… y si siguen sin alcanzar, ponés cuatro. Si dos discos no te alcanzan para almacenar la información, ponés 4… o 4000. Por más que hayas reemplazado el silicio por el germanio o por metales con otras letras, el principio básico sigue siendo el mismo. La virtualización la podés hacer ahora en procesadores x86, podés lograr una performance que haga casi imperceptible la pérdida de performance y hasta podés virtualizar fragmentos de software sin necesidad de hacerlo con el sistema operativo completo. Pero básicamente, la tecnología es la misma que se usaba décadas atrás con los mainframes… con pocas variantes.

Difícilmente se pueda llamar innovación a eso, por lo menos con el significado tan extendido que se le quiere dar.

Cuando uno lee “la presentación más importante de su historia”, la pregunta que surge casi inmediatamente es: “si ésta es la más importante ¿qué queda para después? ¿cerramos y nos volvemos a casa?” Y la respuesta más obvia sería “no, lo más importante es lo próximo que viene”… ah, bueno, entonces me siento y espero.

Autor: Ricardo D. Goldberger - Director de TECNOZONA (www.tecnozona.com)

NUEVO ROL DEL CIO

Por Rodrigo Picas (Chile)

Quizás uno de los principales desafíos del CIO moderno sea la transformación que debe experimentar desde ser un hombre netamente del ámbito tecnócrata a un hombre de negocios que entiende y aplica tecnología sin importar el rubro en el cual se desempeña.

En el principio, todos comenzamos como expertos tecnológicos, somos programadores experimentados, conocemos específicamente cómo resolver los problemas de la base de datos o somos capaces de levantar cualquier equipamiento. Sin embargo, a medida que aumentamos nuestra importancia en la organización y vamos ganando posiciones en la pirámide, se hace imposible mantener la energía y la dedicación del tiempo para ser un experto tecnológico; por lo tanto, la única opción que nos queda, es dejar la competencia técnica a los que comienzan su carrera y convertirnos en unos verdaderos “Gerentes” y preocuparnos de mantener nuestro conocimiento y habilidades del entendimiento técnico.

La transformación de un rol técnico a uno gerencial no es fácil. Más aún desde un área en que típica se es enmarcado como un “técnico”. Si gastamos demasiado tiempo en la tecnología, probablemente no estemos haciendo las cosas que debemos desarrollar y para lo que la compañía nos ha contratado, tales como planificar, negociar, coaching y desarrollo de nuestro personal, entender nuestro negocio, acercarnos a nuestros usuarios, etc. Cuando uno se convierte en un Gerente, es muy importante desarrollar habilidades de negocio, liderazgo, administración, y manejo de proyectos, incluso por sobre las habilidades tecnológicas. Si fallamos en esto, nuestro éxito será limitado.

Pero, ¿Cómo desarrollar estas habilidades?

Primero, trate de encontrar un mentor o una persona que admire, alguien con liderazgo que le pueda transmitir su experiencia para realizar su transformación.
Segundo, capacítese en temas de administración, relaciones humanas, negociación, administración de proyectos, marketing y entendimiento del consumidor.

Naturalmente, la curva de aprendizaje no es corta, pero notará que cada vez se le hace más fácil.

Tercero, lea el máximo de material relativo a la “administración” de tecnología y menos de tecnología pura. Nunca deje de estudiar; cuando lo haga, sabrá que es tiempo de jubilar o dedicarse a otra cosa.

¿Cómo saber cuando estoy preparado?

Es exactamente igual al momento que uno experimenta cuando entiende del porqué las cosas pasan, el efecto y causa de realizar algo. Usted sabrá cuando esto pase, su entorno, su jefe y su compañía se lo mostrarán.

Actividades del nuevo CIO

Típicamente, el CIO está limitado para el ámbito de la toma de decisiones técnicas y relativas a la entrega de información, olvidando otros aspectos muy relevantes relativos a las habilidades de administración y comunicación que se deben desarrollar para lograr tener dentro de la organización a un verdadero e integral Gerente.
Nuestro nuevo CIO debe ser un administrador, y debemos preocuparnos de que desarrolle las habilidades que requiere su posición, naturalmente, colocando mayor énfasis en desarrollar aquellas actividades para lo que no se es bueno:

1. Toma de decisiones
a. Planificación y organización
b. Resolución de problemas,
c. Consultoria
d. Delegación.

2. Influencias a las personas
a. Motivar e inspirar
b. Reconocimiento
c. Premiar.

3. Construir relaciones
a. Redes de amistad
b. Construir equipos de trabajo
c. Administrar conflictos
d. Desarrollar las personas
e. Entrenar

4. Dar y Buscar información
a. Informar
b. Clarificar
c. Monitorear

Desgraciadamente, este no es un trabajo puntual y pequeño sino, por el contrario, largo, tediosos y continuo. La relación con las personas es vital y lo aprendemos en las prácticas. Hay algunos CIO con estas habilidades incorporadas y hay algunos que no. Lo importante es reconocerlas, mejorar nuestras áreas débiles y prepararnos para administrar correctamente como nuestra compañía lo requiere, cambiando nuestro rol operativo por un rol de liderazgo, y cambiando nuestro valor agregado focalizado en productividad de nuestra unidad por creatividad y dirección de toda la organización.

Fuente: CXO Community (www.cxo-community.com.ar) Oscar Andrés Schmitz

¿POR QUÉ FALLA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA EN UNA ORGANIZACIÓN QUE PRETENDE SER INTELIGENTE?

No se puede aplicar una estrategia que no se pueda describir, que no se puede alinear, que no se pueda enfocar, que no se pueda gestionar. El mapa estratégico del Balanced Scorecard es una forma de describir las estrategias.
El mapa estratégico, proporciona las bases para diseñar un cuadro de mando integral que, a su vez, representa la piedra angular de un sistema de gestión estratégica. Las relaciones de causa-efecto de los mapas estratégicos muestran las transformaciones de los activos intangibles en base a los resultados tangibles y crean valor para el accionista midiendo los activos intangibles no financieros. Por otra parte, a través de indicadores cuantitativos tales como cuota del mercado, innovación, satisfacción del cliente, etc., crean sinergia en las unidades de negocio. Pero el mapa estratégico no dará solución a los problemas de la organización si no se gestiona la estrategia.

Falla la gestión estratégica en una organización que pretende ser inteligente porque:
1) Los empleados no toman conciencia de las estrategias que la organización va a implementar.
2) Los empleados no tienen un cuadro de mando personal.
3) No existe un buen sistema de compensación e incentivos para los empleados.
4) No se trasforma las estrategias en el trabajo diario de todos.
5) No hay sinergia en las unidades de negocio
6) No se vincula las estrategias con los presupuestos.
7) No se alinean los sistemas de información analítica (SIA) para que den soporte a la gestión estratégica.
8) No existe un aprendizaje estratégico, es decir no se hace que la estrategia sea un aprendizaje continuo.
9) Los directivos dirigen de arriba hacia abajo, y no se comunican en forma holística viendo a la organización como un todo.
10) Y lo más crítico es que no existe un liderazgo directivo que esté soportada por una cultura organizacional con valores; el motivo: la falta de gobernabilidad de los directivos referente al sistema de gestión estratégica.
No es cuestión solo de gestionar un Balanced Scorecard con indicadores de monitoreo y control en las perspectivas financieras, de clientes, de procesos internos, de aprendizaje y crecimiento con inductores estratégicos orientado a las inversiones en clientes, proveedores, empleados, tecnología e innovación sino se integra la gestión estratégica con el cuadro de mando integral para que se dé solución a los 10 puntos mencionados anteriormente.

Autor: Carlos Chavez Monzón - carloschavezmonzón@yahoo.es http://mipe2008.blogspot.com

6 TIPS PARA SELECCIONAR UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Muchas empresas se encuentran con el problema de seleccionar un sistema de producción, ya sea por primera vez o luego de sufrir uno o varios fracasos en el tema.

El tema no es fácil; como todo lo relacionado con sistemas se presta para prometer cualquier cosa.

Vamos a plantear, a continuación, 6 pasos a seguir y algunos criterios a tener en cuenta para encarar la selección de un sistema:

1 - Plantear qué se quiere resolver con la implementación del sistema

2 - Establecer un presupuesto de inversión:

3 - Seleccionar los posibles proveedores:

• Experiencia del proveedor en el tema de producción
• Entidad de la empresa, solvencia y presencia empresarial, antigüedad de la empresa en el mercado
• Tecnología y lenguaje de programación utilizado
• Certificaciones nacionales e internacionales de la empresa y del producto,
• Preselección de los proveedores a evaluar
• En el caso de representaciones locales, de sistemas desarrollados en el exterior, averigüe la antigüedad de la representación para evaluar el riesgo de
• Evaluación de Desarrollos “a medida”
• Análisis de “reingeniería de procesos administrativos”

4 - Aprovechar las presentaciones:

• Cuando los proveedores le contesten con un “sí, lo hace” averigüe “cómo lo hace”.
• Las ”Demos” están preparadas para convencer que el sistema hace todo lo que el cliente necesita, con la menor cantidad de preguntas.
• Lo lógico es que el sistema se adapte a su Empresa y no que su Empresa se deba adaptar al sistema.
• Puede ser conveniente hacer las evaluaciones con reuniones sucesivas hasta convencerse que el sistema satisface sus necesidades.
• Puede pedir que le muestren algunas funciones importantes elegidas por usted con el sistema funcionando en tiempo real.
• Si hay puntos faltantes y proponen desarrollarlos, o si disponen de una “base de conocimiento” y dicen que todo lo que le falta se lo desarrollarán a medida, hacerlo figurar en el contrato en forma detallada.

5 - Características del sistema:

• Tecnología y lenguajes utilizados
• Tener en cuenta que puede ser muy conveniente que el sistema sea “Web enable” o sea que pueda ser accedido por Internet.
• Es conveniente que pueda comunicarse fácilmente con herramientas de escritorio, como por ejemplo Microsoft Office.
• Debería disponer de una herramienta para la generación de reportes.
• Amplitud de la parametrización
• Flexibilidad
• Escalabilidad
• Esquema de seguridad interna y externa.

6 - ¿Cómo se puede evaluar si un sistema de producción es completo y de avanzada?

• Reprogramaciones sin límite y realización de simulaciones de la corrida de programación.
• El proceso de programación no interrumpe el uso del sistema por los usuarios.
• Manejo de Terceros
• Manejo de Segundo rechazo en línea.
• Programación con emisión automática de Órdenes de fabricación, Requisiciones de compra y Órdenes de entrega, con sus fechas y emisión de alertas por las dificultades para la realización del programa planteado.
• Manejo de Ordenes de Compra Abiertas y Cerradas, preparadas por inflación.
• Manejo de “Fórmula y Rutas Alternativas”
• Ciclo de Recuperación de Materiales por “desarme de productos o conjuntos rechazados”
• “Alertas automáticos” con avisos para prevención de emergencias de producción.
• Comunicación directa por Internet con proveedores estratégicos, con envío de Alertas automáticos.
• Cálculo de Costo Estándar y Real, con resolución de la matriz de costos de los centros indirectos sobre los directo; con realización de Simulación de costos.
• Importación de materiales con cálculo de la matriz de costos y simulaciones.
• Trazabilidad “end to end”, si bien parece que alcanza con el control por Lote, el tema es mucho más complejo y muchos sistemas no lo tiene resuelto.
• Workflow de aprobación ampliamente parametrizable con la posibilidad de ser incorporado en todos los puntos de control necesarios.

Conclusiones:

Obviamente, no hay fórmulas sencillas para esta difícil tarea; hemos tratado de dar algunas orientaciones para encarar una búsqueda en forma razonable y planificada.
El concepto de fondo a rescatar es que la persona o equipo que hace la selección, debe tener bien claro lo que su empresa necesita y encontrar un sistema que le brinde las soluciones adecuada.
Les deseamos buena suerte en la búsqueda.

Autor: Ing. Ivo Bandoli (Director de Hipernet S.A.) ERP Sifab Business Suite
www.sifab.com.ar

¿PODRÍA SER EL ERP LA SOLUCIÓN A TODAS LAS PROBLEMÁTICAS DE SU COMPAÑÍA?

La respuesta es SI, pero hay sólo una forma de que estos sistemas nos den la mano tal como nos aseguran los partners o implementadores.

¿Cómo llegar a esta solución, con una adecuada implementación? Y, por otra parte, ¿Qué es una implementación adecuada?

El ERP es un Enterprice Resouce Planning, el cual exige una implementación o configuración total del sistema, ante nuestros circuitos empresariales. De esta configuración se trata la implementación la cual no podría llevarse a cabo sin un correcto relevamiento de nuestro circuito de negocio, mediante reuniones con las áreas y servicios de nuestra empresa y el Project Manager de la empresa de soft ERP.

Hay varios puntos a destacar para nuestro éxito ante la compra e implementación de una solución ERP:

Primeramente, un punto fundamental, es llevar un seguimiento de los estudios de los procesos de nuestra empresa relevados por el personal a cargo, ya que es fundamental que el sistema se adecúe a nuestra empresa en su totalidad y no cambie de forma abrupta nuestros procesos empresariales (aunque, si estos cambios se presentan, que sean para mejorar el proceso) .


1) La Empresa Distribuidora del Soft

Es fundamental disponer de un Asesor de Sistemas con experiencia en este tipo de software para poder comprender de qué tipo de tecnología aplicaremos con el mismo, si ésta misma cumple con nuestras necesidades en cuanto a la seguridad, solvencia de datos, requerimientos del sistema mismo.

2) El vendedor

Sea este un Partner o un fabricante de Soft ERP, cumple un papel fundamental en el éxito de nuestro proyecto, la seriedad del mismo y forma de trabajo ante sus clientes (es recomendable estudiar a este vendedor, indagar sobre de casos reales de éxitos, consultar sobre ellos en lo posible a los mismos clientes).

3) El relevamiento

No debe dejarse punto de fricción en este punto. Debe estar perfectamente realizado y de ser un tercero especializado en realizar esta función, elegir el personal mas eficiente que sepa sobre lo que está relevando en nuestro circuito financiero a la hora de guiar ya que esto es responsabilidad del comprador. Este punto es un punto de interacción entre el comprador y el vendedor y debe tratarse con sumo cuidado y profesionalismo ya que a la hora de no haber relevado algún ítem o punto de nuestro circuito empresarial, nos veremos ante un retraso, tanto en tiempo como en objetivos de proyecto, lo que nos acarreara costos masivos o, posiblemente, de ser detallado en contrato, multas ante el vendedor.

4) La puesta en marcha

El último paso y el último riesgo para el comprador, es importante recorrer, día a día, dentro del tiempo pactado de supervisión, el circuito. Ante cualquier quiebre de datos o falta de configuración, revisar el material importado o historial y, ante profesionales, evaluar si los requerimientos de hardware solicitados en el contrato dan la velocidad o fluidez de datos optimo ante el total de clientes o puestos de trabajo simultáneos.


Juan Manuel Zuppelli
Analista programador – Jefe del Proyecto
www.tksoft.com.ar – Tksoft (Argentina – Ecuador)

INFLUENZA A, H1N1- EL ERP CONTRIBUYE A COMBATIR EL VIRUS

De qué se trata
La cepa H1N1 es un subtipo Influenzavirus Tipo A o Influenza A. El H1N1 ha mutado en diversos subtipos que incluyen la gripe española (extinta en la vida silvestre), la gripe porcina y la gripe aviar. Mantiene su circulación después de haber sido reintroducida en la población humana en los años 1970.
Sobre la base de la evaluación de todas las informaciones disponibles, y después de realizar varias consultas con expertos, la Directora General de la OMS ha decidido elevar el nivel de alerta de pandemia de gripe desde la fase 4 a la fase 5. Esto ocurrió el 29 de Abril-

La Directora General hizo hincapié en que en estos momentos las medidas eficaces y esenciales son la elevación de la vigilancia, la detección y el tratamiento precoces, y el control de la infección en todos los centros de salud.

Todas las herramientas para combatir el virus H1N1
Las empresas vinculadas a la salud y a la prevención pueden contribuir a minimizar el daño de esta calamidad no solo con las medidas preventivas o de profilaxis sino también con la eficiencia de sus procesos. En esto juega un rol fundamental el software de gestión empresarial (ERP).

Por ejemplo, para el caso de quienes administran drogas, medicamentos y sustancias que combaten el H1N1, mal llamado Gripe Porcina, es imperioso revisar la fechas de vencimiento y los ciclos de vida tales drogas. Las pérdidas que se podrían producir por el vencimiento de los curativos no solo se miden en términos económicos sino también en vidas humanas.

Como ya se conoce, los barbijos o tapa bocas comenzaron a escasear. Las farmacias, droguerias y comercios que los venden ya informan a sus clientes que tales productos se encuentran agotados. Los fabricantes tienen la oportunidad de eficientizar su cadena de abastecimiento (SCM) cambiando las cantidades críticas para la reposición.

Pero el H1N1 o Influenza A seguirá causando estragos si no se toman las medidas de higiene pertinentes. En estos dias el consumo de jabones y alcoholes, sobre todo las presentaciones que se venden como gel, aumentaron considerablemente. Hemos visto que la reposición de envases con alochol se realiza hasta dos veces en el día. Una vez más el ERP puede ser la pieza clave para manejar la logística y el abastecimiento rápido. El alcohol - Gel se vende en envases de diferentes tamaños que son adecuados para distintos usos: hogareño, comercial, hospitalario. Los laboratorios fabricantes deberían conectar su sistema de gestión con el del fabricante de envases plásticos. De esta forma se lograría reponer el punto de venta con más rapidez.

Todos en la comunidad debemos contribuir para que el virus Influenza A no se propague.

Aceptamos la contribución de ideas en el siguiente foro: http://moderator.appspot.com/#15/e=5b19d&t=5b19e